Von Katharina Hegewisch

Being good in business", so proklamierte Andy Warhol einst, "is the most fascinating kind of art." In den letzten beiden Jahrzehnten sind Wirtschaft und Kunst einander näher gekommen. Immer ähnlicher werden sich die ehemaligen Antipoden in ihrem Auftreten, ihren Zielen, ihren Idealen und ihren Strategien. Wer erfolgreich agieren will – gleich, ob im Kunstbetrieb oder in der Privatwirtschaft –, bedarf eines sicheren Gespürs für Trendsetter und Trittbrettfahrer, für Moden, Marktsituationen und Begierden, für Eitelkeiten, die befriedigt, und Rücksichten, die genommen werden wollen. Bewiesen hat dies nicht zuletzt Jan Hoet, der die letzte documenta als geschickter Jongleur zwischen Visionen und Finanzen, zwischen Intuition und Taktik, zwischen dem Unmöglichen und dem Machbaren in ein Spektakel verwandelte, dessen Publikumswirksamkeit Marketingexperten weltweit mit Neid erfüllen muß.

Hoet und seine PR-Strategen haben sich Praktiken zu eigen gemacht, die in Politik und Wirtschaft mittlerweile gang und gäbe sind. Die Welt zu färben, zu tönen und zu interpretieren, sie in Hinblick auf Angenommenes zu beschreiben und den Status quo in Frage zu stellen, gehört längst nicht mehr zur Domäne einer kreativen Minderheit. Auf Managerseminaren wird das Aufbrechen hierarchischer Strukturen trainiert. Führungskräfte lernen, Unordnung zu ertragen, Widerspruch zu begrüßen und im Chaos eine Chance zu sehen. Sie lernen, ihre Vorgaben flexibel zu halten und ihre Werte einer ständigen Überprüfung zu unterziehen. Tagtäglich sehen sie sich herausgefordert, die Wirklichkeit neu zu erfinden. Längst zählt nicht mehr, was ist, sondern unter welchen Prämissen es beurteilt wird. Zwischen geschickt plazierten Spiegeln verliert sich, was eher bedeutend, und vervielfacht sich, was nicht der Rede wert war, rückt in den Mittelpunkt, was früher dem Gesichtsfeld entzogen blieb.

Auch Hoet hat sich als Meister dieser Taktik erwiesen, die von Marketingexperten gern als "künstlerisch" gepriesen wird, eine Schönfärberei, die übersieht, daß gute Kunst immer offen ist. Nicht um der Wahrheit willen, sondern dem Umsatz zuliebe färbt der Manager die Realität. Verhält sich ein Ausstellungsmacher ähnlich, verrät er einen Großteil der Werte, denen öffentlich getragene Ausstellungen noch immer ihren Ruf und ihre Berechtigung verdanken. Die documenta IX bildete den bisherigen Höhepunkt einer fortschreitenden Kommerzialisierung des Ausstellungswesens, die in Veranstaltungen wie "Zeitgeist", "Bilderstreit" oder "Metropolis" exemplarische Beispiele gefunden hat. Leichtfertig wurde hier wie dort auf Radikalität, Unabhängigkeit von Markt und Kunstszene, auf Ökonomie der Mittel und eine klare Haltung verzichtet. Die Ausstellung, die so inszeniert wird, verkommt zu einem Mittel der Selbstdarstellung. Wer warum und in welchem Zusammenhang gezeigt wird, entzieht sich immer häufiger nachvollziehbaren Begründungen. Subjektive Vorlieben ersetzen theoretische Debatten. Je spektakulärer der Ansatz, desto größer die Resonanz in den Medien. Alles ist erlaubt, vorausgesetzt, es gilt als neu, aufregend und überregional bedeutend.

Aber Superlative lassen sich nicht aus der Bordkasse finanzieren. Immer seltener reichen die von der öffentlichen Hand zur Verfügung gestellten Mittel aus, um die Kosten zu decken. Im Kampf um alternative Einnahmequellen, um Sponsoren, Lizenzen und Provisionen, werden Kulturdezernenten und Ausstellungsmacher zum Diener vieler Herren. Den Blick auf Besucherzahlen, Tourismusanreize und Werberechte, den Absatz von Plakaten und den Souvenirverkauf gerichtet, verlieren sie rasch ihre Glaubwürdigkeit.

Die Künstler ziehen die Konsequenzen. Frustriert durch die Mechanismen eines auf Besucherrekorde und Publicity abzielenden Ausstellungswesens, begeben sie sich auf die Suche nach neuen Partnern. Ihre Auftrittsmöglichkeiten sind vielfältig. Neben Museen, Galerien und Kunsthallen bieten ihnen heute auch Verwaltungsbauten, Versicherungsfoyers, Industrieunternehmen, Tagungsstätten und Forschungszentren eine Bühne. Die Vor- und Nachteile dieser Verbindungen liegen auf der Hand. Denn Vereinnahmung droht, gleich, wer der Auftraggeber ist.

Werden Wirtschaftskonzerne gefragt, warum sie ihre Häuser in zunehmendem Maße der zeitgenössischen Kunst öffnen, lauten die Stichwörter Imageprofilierung und Imagetransfer. Heute gründet das kulturelle Engagement eines Unternehmens kaum mehr in Überzeugungen und dem Gedankengut einer einzelnen Persönlichkeit. Den Bremer Kaffee-Fabrikanten Ludwig Roselius, der im ersten Viertel dieses Jahrhunderts mit den Läden, Werkstätten, Restaurants, Museen und Kontoren der Böttcherstraße seine Vision eines Brückenschlags zwischen Kunst, Arbeitswelt und Alltag realisierte, leitete nicht schlechtes Gewissen, sondern die Offenheit und das Selbstbewußtsein des hanseatischen Bürgertums. Roselius begriff seinen Erfolg als Verpflichtung, für die Allgemeinheit zu wirken. Ein Leben ohne Kultur war ihm nicht vorstellbar. Beflügelt von einem Gefühl für die Ganzheit des Daseins, bemühte er sich, gemeinsam mit den Architekten und Künstlern seines Umfelds das Gesicht seiner Stadt, seines Unternehmens und seiner Produkte zu gestalten. Das Resultat trägt unverkennbar seine Handschrift.