Von Dietmar H. Lamparter

Die Mimik des Hausherrn war an jenem Novembermorgen ziemlich widersprüchlich. Zwar bemühte sich Eugen Block im Spiegelsaal seines noblen Elysee Hotels an der Hamburger Rothenbaumchaussee seinem Publikum mit einem Lächeln zu begegnen, doch die gekrausten Stirnfalten verrieten, daß ihm sein Auftritt Unbehagen bereitete.

Schließlich mußte der stolze hanseatische Unternehmer, des öfteren schon als "Mann mit den goldenen Händen" gerühmt, heute Ungewohntes bekanntgeben: Er hatte soeben seine Fluglinie, die Hamburg Airlines, mit Sack und Pack an ein Konsortium aus Saarbrücken und Nürnberg abgegeben. Die Hamburg Airlines wird zur Hundert-Prozent-Tochter der Saarland Airlines. Eugen Block muß sich im Gegenzug mit zwanzig Prozent an dem Charterflugunternehmen aus dem Südwesten begnügen.

Der neue Mann am Steuerknüppel der Hamburger Fluglinie saß mit zufriedener Miene neben Eugen Block: Hans Rudolf Wöhrl, erfolgreicher Textilhändler aus Nürnberg mit Berufspilotenlizenz und als größter Aktionär auch Aufsichtsratschef der Saarland Airlines, genoß seinen Auftritt sichtlich. Der agile Franke demonstrierte im Spiegelsaal denn auch klipp und klar, wer künftig den Kurs bei Hamburg Airlines bestimmt: kein anderer als Hans Rudolf Wöhrl.

Dabei hatte sich Eugen Block die Sache einmal ganz anders vorgestellt. Als der mit dem erfolgreichen Aufbau einer Steakhaus-Kette reichgewordene Gastronom und Lokalpatriot ("Ich bin Hanseat") im Jahr 1988 die Lizenzen der in Konkurs gegangenen Fluggesellschaft Holiday-Express übernahm, träumte er noch einen schönen Traum. Er wollte eine "hanseatische Fluglinie" aufbauen. Hamburger Kaufleute und Manager sollten künftig bei ihren Geschäftsreisen nicht mehr den zeitraubenden Umweg über die Lufthansa-Drehscheibe Frankfurt am Main in Kauf nehmen müssen. Wer nach Amsterdam, Brüssel oder Warschau fliegen wollte, sollte das hinfort direkt von der Elbmetropole aus können. Block baute darauf, mit seiner erfolgreichen Dienstleistungsphilosophie auch in luftigen Höhen zu reüssieren. Individuelle Betreuung und gehobener Komfort mit schmackhaften Mahlzeiten aus den eigenen Restaurantbetrieben sollten die feine hanseatische Geschäftswelt in Scharen locken.

Doch der unternehmerische Elan konnte mangelnde Erfahrung im Regionalflugmarkt nicht ausgleichen ("Ich habe mir das leichter vorgestellt"). Eine Reihe von Flugzielen mußten, kaum angeflogen, rasch wieder gestrichen werden. Die Auslastung der Maschinen in den blauweißroten Hamburger Stadtfarben blieb hinter den Erwartungen zurück. Zuletzt, im vierten Jahr der Block-Ägide, wurde gar am Essen für die Passagiere gespart und dem Personal ein "freiwilliger" Teil-Verzicht auf die Weihnachtsgratifikation abgerungen – dennoch blieben die Zahlen auch 1992 im roten Bereich. Alleinbesitzer Block mußte kräftig "aus den Gewinnen der anderen Betriebe abgeben". Zudem erwies sich seine Hoffnung, in der Hamburger Kaufmannschaft finanzkräftige Partner zu finden, als Illusion.

Schließlich mochte der Gastronom das Risiko allein nicht mehr tragen. Als "Partner" blieben ihm die Charterflieger aus dem Saarland. Die sind zwar selbst Newcomer in diesem Markt, doch Anführer Wöhrl bringt als Gründer der NFD Luftverkehrs AG (aus der er Anfang des Jahres ausstieg) schon Erfahrungen im Regionalfluggeschäft mit. Die neuen Herren aus Saarbrücken und Nürnberg versprachen Block auch, anders als potentielle Käufer aus dem direkten Konkurrenzumfeld der Liniengesellschaften, zumindest vorläufig "seine Idee" und den Namen "Hamburg Airlines" beizubehalten.

Sämtliche rund 170 Mitarbeiter der Fluglinie werden von den neuen Eigentümern übernommen – ein für den Hanseaten nicht unwesentlicher Erfolg. Schließlich möchte Block sein Selbstbild des Erfolgsunternehmers auch bei seiner ersten großen Schlappe möglichst wenig beschädigt wissen. Und zu diesem Selbstbild gehört der Stolz auf die Schaffung von Jobs genauso wie eine fast schon irrational anmutende Abneigung gegen die Gewerkschaften ("Gewerkschaften brauchen wir nicht, die vernichten zur Zeit nur Arbeitsplätze").

Wie viele Unternehmer, die klein angefangen haben, hegt er tiefes Mißtrauen gegen alles, was ihn in seiner Entscheidungsfreiheit einschränken könnte. Geboren als Sohn eines Krämer- und Gastwirtehepaares in einem kleinen Ort im Oldenburgischen, lernte Block den Hotelierberuf von der Pike auf. Anschließend tat er sich in Frankreich, England und den Vereinigten Staaten um. Seine Geschäftsidee brachte er aus Übersee mit: Restaurants im amerikanischen Stil – saftige Steaks und Salate zu einem erschwinglichen Preis. In seiner Wahlheimat Hamburg wollte es der Newcomer aus der niedersächsischen Provinz der eingesessenen Gastronomie zeigen – mit Erfolg. Verbunden mit einem hohen Qualitätsanspruch und promptem, freundlichen Service erwies sich seine Idee als Renner. Im Jahr 1968 eröffnete der deutsche Steakhaus-Pionier als 28jähriger sein erstes Block House. Mittlerweile betreibt er Restaurants in Hamburg und Hannover genauso wie in München und Berlin. Demnächst wird das dreißigste Steakhaus seine Pforten öffnen. Block baute rund um die Restaurants ein kleines Firmenimperium auf (siehe Graphik), das von der Einrichtung bis zur Steaksauce und der Mitarbeiterschulung alles zuliefert, was die Gastronomie braucht.

Doch dieser Erfolg genügte ihm nicht. Ein eigenes Luxushotel in bester Hamburger Lage sollte der hanseatischen Geschäftswelt zeigen, daß der "Steakhaus-König" nicht nur Fleisch braten kann. Und Block bewies mit seinem 1985 fertiggestellten Elysee allen Skeptikern, daß für ein neues Nobelhotel in der Hansestadt noch genügend Raum war. Die neuartige Mischung aus Luxus und Lässigkeit mit kleinen Läden und vielfältiger Gastronomie zog nicht nur bei zahlungskräftigen Yuppies. Das Hotel erwies sich als Goldgrube: Es zählt heute in Deutschland sowohl im Umsatz pro Mitarbeiter als auch in der Auslastung (1991: neunzig Prozent) zur absoluten Spitzengruppe vergleichbarer Etablissements.

Doch von der Abneigung gegenüber jedweder gewerkschaftlicher Aktivität in seiner Firmengruppe wollte der zum Multiunternehmer gewordene Mittelständler – die Block-Gruppe (ohne Airline) setzte 1991 mit rund 1500 Mitarbeitern 220 Millionen Mark um – nicht lassen. Mehrere Versuche der Gewerkschaft Nahrung – Genuß – Gaststätten (NGG), etwa im Elysee einen Betriebsrat zu installieren, wurden von ihm "mit allerlei Tricks", wie NGG-Sekretär Gerd Pohl weiß, torpediert. "Pioniermodelle" nennt Block seine Abwehrstrategien: Dazu gehören vor allem ein eigenes Mitbestimmungsmodell – "ich hab’ das Betriebsverfassungsgesetz von 1532 auf 5 Seiten gebracht" – und die Gewinnbeteiligung von zwanzig Prozent, die er seinen Mitarbeitern gewährt. Zum "feingesponnenen Netz an Sozialleistungen" (Pohl), das die Block-Häusler immun gegen Gewerkschaften machen soll, gehören auch ein Betriebskindergarten für das Elysee und Mitarbeiterwohnungen. Zwar erkennen auch die Gewerkschafter Blocks Geschäftserfolge an, doch von seinem Mitsprachesystem halten sie nichts. Da die Personalräte nur Anhörungsrechte haben, handle es sich dabei allenfalls um eine "Scheinpartizipation", urteilt NGG-Mann Pohl. Anders als ein Betriebsrat können die Block-Räte im Konfliktfall letztlich nur auf den guten Willen der Geschäftsführung hoffen.

Und wer sich den bei Eugen Block verscherzt, muß mit Konsequenzen rechnen. Als sich Anfang November bei Hamburg Airlines angesichts des forcierten Sparkurses und anhaltender Gerüchte über den Ausverkauf und anstehende Entlassungen die Stimmung zusehends verdüsterte, wagten es zwei Mitarbeiter, den Chef massiv anzugreifen. In der Hamburger Morgenpost wurde Block Anfang November als "Störfaktor", der "keine Ahnung vom Fluggeschäft" habe, geschildert, zu dessen Eigenschaften "rücksichtsloser Umgang mit Mitarbeitern" gehöre.

Da sorgte der Patriarch persönlich dafür, daß die beiden "Störenfriede", darunter eine Personalrätin, gehen mußten respektive selbst kündigten. Schließlich, so Block, sei er von der großen Mehrzahl der Mitarbeiter dazu aufgefordert worden: "Herr Block, die wollen wir nicht mehr."

So leicht hätte es Block in Zukunft wohl nicht mehr gehabt. Denn das durch die Turbulenzen der vergangenen Monate aufgeschreckte Bodenpersonal der Airline hat auf einer Betriebsversammlung im November beschlossen, sich einen eigenen Betriebsrat zu wählen. "Im Dezember findet die Wahl definitiv statt", bestätigt Ingo Bernien, Bezirksleiter der Deutschen Angestellten Gewerkschaft (DAG). Da kann Eugen Block fast froh sein, daß ihm künftig das Tagesgeschäft bei der Airline von Aufsichtsratschef Wöhrl und seinen beiden aus dem Süden mitgebrachten neuen Geschäftsführern abgenommen wird.

Nun kann sich Block wieder intensiv mit vertrauten Geschäften befassen. Er will sich, "gestählt" durch die bitteren Erfahrungen seines Luftfahrtabenteuers, wieder voll auf Gastronomie und Hotellerie konzentrieren: "Davon verstehen wir wirklich etwas." Und an selbstbewußten Plänen mangelt es nicht. In Leipzig soll ein zweites Elysee entstehen, ein weiteres soll Berlin bekommen. Die Hauptstadt und die neuen Bundesländer sind auch Schwerpunkte für die Expansion bei den Steakhäusern: Jährlich fünf neue sollen es sein. Schließlich ist Block davon überzeugt, hier nach wie vor der Beste zu sein: "Wir sind auf Wachstumskurs – im Gegensatz zur Konkurrenz."

Der 52jährige meint, sein Haus gut bestellt zu haben. Sowohl das Elysee als auch die Restaurantbetriebsgesellschaft wurden in diesem Jahr in Aktiengesellschaften umgewandelt. Mit dem gerade 31jährigen Jürgen Stacklies, der neben Block in den Vorstand der Restaurant AG berufen wurde, hat der Steakhaus-König bereits einen Kronprinzen aus dem eigenen Haus gekürt. Er selbst will sich schon nächstes Jahr in die Rolle des Aufsichtsratsvorsitzenden zurückziehen.

Ob er es dann viel ruhiger angehen läßt, darf allerdings bezweifelt werden. Kaum von der Last der Airline befreit, denkt Block bereits daran, wie er seine Gewinne wieder anlegen kann – 1991 lag der Jahresüberschuß der Block-Gruppe bei sechzehn Millionen Mark. Schließlich will der Hanseat allen zeigen, daß er durch den Airline-Flop noch lange nicht auf Sinkflug geschaltet hat. Er spielt schon wieder mit dem Gashebel. "Warum immer nur einzelne Restaurants oder Hotels aufmachen?" sinniert der Herr des Elysees. "Es gibt so viele Hotel- und Restaurantketten zu kaufen, die wir glücklich machen könnten."