Von Gunhild Freese

Dieter Wolf, der Präsident des Bundeskartellamtes, versucht sich in Schadensbegrenzung: Wenn es zu dem geplanten Zusammenschluß der Warenhauskonzerne Karstadt und Hertie käme, so spielt der oberste Wettbewerbshüter einen der größten Fusionsfälle seit seinem Amtsantritt vor gut einem Jahr herunter, dann müsse das nicht zwangsläufig zum Nachteil der Verbraucher sein. Denn trotz der schon heute relativ hohen Konzentration im Handel seien die Handelsspannen in Deutschland deutlich niedriger als in vergleichbaren anderen europäischen Ländern.

Nach monatelangen Verhandlungen mit Sondierungsgesprächen beim Bundeskartellamt ist es jetzt offiziell: Die Essener Karstadt AG wird, wenn das Berliner Amt den Deal nicht untersagt, den Branchendritten, die Frankfurter Hertie Waren- und Kaufhaus GmbH, übernehmen. Der hochprofitable Branchenprimus, der selbst über 164 Warenhäuser, eine Reihe von Fachgeschäften, die Versandtochter Neckermann sowie das Reiseunternehmen NUR Touristik verfügt, kann sich dann 71 Hertie-Warenhäuser sowie 221 Fachgeschäfte für Mode, Technik und Nahrungsmittel einverleiben. Mit einem Umsatz von knapp 27,5 Milliarden Mark setzt sich Karstadt künftig wieder unangefochten an die Spitze der Warenhauskonzerne. Ein weiterer Wettbewerber verschwindet vom Markt, und das Kartellamt verspricht brav, den Fall gründlich zu prüfen.

Das klingt wie das Pfeifen im dunklen Wald: Angesichts der bisherigen Rechtsprechung bei Fusionsfällen hat das Amt keine Chance, diese Elefantenhochzeit zu untersagen. Und ob die Verbraucher am Ende immer noch glimpflich davonkommen, wird von Fachleuten in Frage gestellt. Denn noch jeder Konzentrationsprozeß hat weitere Zusammenschlüsse nach sich gezogen.

Der Fusionsfall Karstadt/Hertie ist selbst schließlich eine Folge des heftigen Konzentrationsprozesses im deutschen Handel. Bis Mitte der achtziger Jahre glich die kleine, aber feine Zunft der Warenhäuser geradezu einem biedermeierlichen Idyll. Man kannte sich, man traf sich freundschaftlich und machte sich auch ein wenig Konkurrenz. Und die Hierarchie galt als unumstößlich: Karstadt war die Nummer eins, Kaufhof zweiter, mit Abstand folgten Hertie und Horten.

Dann brach ein Außenseiter in die Phalanx der Traditionsunternehmen ein: Der Großhandelsriese Metro kaufte die Mehrheit beim Kaufhof. Seither, so ein Insider, „ist das Klima unter den Konzernherren eisiger geworden“. Mit ruppigen Methoden, die nicht immer den Gesetzen entsprachen, hatte Metro-Chef Erwin Conradi sein C und C-Imperium zu einem weltweit agierenden Konzern ausgebaut. In jahrelangen Wettbewerbsprozessen wurden Karstadt-Chef Walter Deuss und Conradi zu erbitterten Gegnern.

Am Zügel seines neuen Großaktionärs Metro verpaßte Kaufhof-Chef Jens Odewald dem Traditionsunternehmen ein Diversifizierungsprogramm ohnegleichen: Zu den Kaufhof- und Kaufhalle-Häusern kamen die Fachmärkteketten Media-Markt, Saturn-Hansa, Vobis, Reno und McFash, die Versandunternehmen Wenz und Oppermann sowie eine Reihe von Reiseunternehmen im In- und Ausland. Zug um Zug schloß der ewige Zweite zum Branchenführer Karstadt auf. Allein in den vergangenen fünf Jahren kletterte der Kaufhof-Umsatz von 11,6 auf 20,46 Milliarden Mark. Und in diesem Jahr schien es soweit: Kaufhof könnte Karstadt endlich überholen.

Die Essener Konkurrenten, die Anfang der siebziger Jahre auf Drängen der Banken den maroden Versandhandelskonzern Neckermann übernahmen und so retteten, folgten einer anderen Philosophie. Sie blieben ihrem angestammten Warenhausgeschäft treu und expandierten ohne weitere Zukäufe – und entsprechend langsamer. 13,75 Milliarden Mark setzte der Konzern 1988 um, 1992 waren es 20,59 Milliarden. Doch die Vorstellung, hinter Kaufhof zurückzufallen, gefiel dem traditionsbewußten und ehrgeizigen Karstadt-Vorstand unter seinem Vorsitzenden Walter Deuss überhaupt nicht – ein passender Partner sollte her.

Mit Hertie scheint er jetzt gefunden. Weitaus stärker nämlich als der Kaufhof sehen Karstadt und Hertie im klassischen Warenhausgeschäft in den Innenstädten ihr Hauptbetätigungsfeld. Während der Kaufhof schon über die Hälfte mit seinen Fachmärkten, Spezialversendern und Reisetöchtern umsetzt, tragen die Karstadt-Warenhäuser noch immer fast zwei Drittel zum Konzernumsatz bei. Bei Hertie ist der Anteil noch höher.

Doch die Konsumtempel in den Hauptgeschäftsstraßen der Städte haben ihre einstige Bedeutung längst eingebüßt. Mitte der siebziger Jahre kamen die vier Konzerne noch auf einen Marktanteil von knapp elf Prozent am Einzelhandelsumsatz. Jetzt sind es gerade noch gut vier Prozent. Verbrauchermärkte und Selbstbedienungswarenhäuser haben seit Anfang der siebziger Jahre außerhalb der Städte auf der grünen Wiese den Innenstadtgeschäften das Leben schwergemacht. Fachmärkte mit Sortimenten, die auch die Warenhäuser boten, und schließlich die Wiederbelebung der Stadtzentren durch attraktive Passagen und Einkaufszentren machten den Warenhäusern weitere Kunden streitig.

Während aber Karstadt und Kaufhof weiter auf Wachstumskurs blieben, fielen die beiden kleinen Konzerne immer mehr zurück. So legte Hertie seit 1987 gerade eine Milliarde Umsatz auf jetzt 6,89 Milliarden Mark zu. Und Horten stagnierte. Der Grund liegt in der Geschichte. Zwar gehört Hertie wie Karstadt und Kaufhof zu den Traditionsunternehmen, die in den achtziger Jahren des 19. Jahrhunderts entstanden. Doch anders als seine Konkurrenten war Hertie besonders im Osten Deutschlands stark. Nach dem Krieg mußten in Westdeutschland eilends neue Standorte gesucht werden – und das waren meist die schlechteren. Vor der gleichen Situation stand Horten als Nachkriegsgründung. Diese Nachteile konnten beide Unternehmen nie wettmachen.

Anfang des vergangenen Jahres nahm schließlich der Kaufhof über eine Beteiligungsgesellschaft der WestLB den kleinen Konkurrenten Horten unter seine Fittiche. Und damit eröffnete sich wohl auch der Weg von Karstadt zu Hertie. Im immer härter werdenden Wettbewerb im Handel bringt schiere Größe entscheidende Vorteile: Die zehn größten Konzerne kontrollieren bereits mehr als vierzig Prozent des Marktes. Und im Segment Lebensmittelhandel liegt der Konzentrationsgrad noch höher: Dort halten die zehn größten über siebzig Prozent. Nur die Großen können über den Wareneinkauf und Logistik, in straffer Organisation und bei Synergieeffekten so viele Kosten sparen, daß sie im Preiswettbewerb mithalten und dennoch Gewinne kassieren;

Während Karstadt auf dem Gebiet der Logistik als absoluter Branchenprimus gilt, hatte Hertie zunehmend Schwierigkeiten, die passende Ware zum richtigen Zeitpunkt in die Häuser zu schaffen. Kein Wunder also, daß die beiden Konzerne über Zusammenarbeit in der Logistik redeten. Doch daraus wurde schnell mehr.

Den Weg für die Verflechtung ebneten die beiden Karstadt-Großaktionäre Deutsche Bank und Commerzbank. Beide halten 25 Prozent plus eine Aktie am Karstadt-Kapital. Sie werden jeweils 15 Prozent an die gemeinnützige Hertie-Stiftung geben, die ihrerseits 97,5 Prozent des Hertie-Kapi-

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tals kontrolliert. Im Gegenzug übernimmt Karstadt den Hertie-Konzern samt Grundstücken und Gebäuden. Die Hertie-Stiftung steigt damit zum größten Aktionär bei Karstadt auf. Guido Sandler, geschäftsführender Gesellschafter beim Bielefelder Familienkonzern Oetker und Geschäftsführer der Stiftung, dürfte den Aufsichtsratsvorsitz bei Karstadt einnehmen.

Auch unter Karstadt wird Hertie als eigenständiges Unternehmen erhalten bleiben – mit einer eigenen Firmenzentrale in Frankfurt. Das Unternehmen, das sich seit einigen Jahren durch beachtliche Umweltaktivitäten sowie eine originelle Werbung ein deutlich jüngeres Image verpaßte, hat nun die Chance auf mehr Effizienz und ansehnliche Gewinne. Daß die Karstadt-Abgesandten durchaus genügend Sensibilität besitzen, um dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern die eigene Identität zu bewahren, haben sie schon bei der langwierigen Sanierung von Neckermann bewiesen.

Freilich, Hertie ist kein Fall Neckermann. Nach einer harten Sanierungsphase Mitte der achtziger Jahre – damals mußten fünfzehn Häuser geschlossen werden – hat Vorstandschef Jürgen Krüger den Konzern längst wieder auf Expansionskurs gebracht. Mit Rekordinvestitionen – im vergangenen Jahr über 340, in diesem Jahr sogar 400 Millionen Mark – brachte er die Warenhäuser – allen voran das Flaggschiff KaDeWe in Berlin – auf den neuesten Stand. Durch die Übernahme von zehn ehemaligen Quelle-Häusern stärkte er zudem die Marktposition im Süden und Südwesten der Republik. Und als erstes neu gebautes Haus in den neuen Bundesländern wird im Spätherbst 1994 in der Dresdner Innenstadt eine Hertie-Filiale eröffnet. Doch trotz erheblicher Kostensenkungen fielen bei Hertie nur magere Gewinne an. Oft mußten außerordentliche Erträge das Ergebnis aufbessern helfen.

Andererseits hat Hertie dem neuen Eigner einige Perlen zu bieten: zum einen den bestens besetzten Standort Berlin, an dem siebzehn Hertie-Häuser knapp ein Drittel zum Konzernumsatz beisteuern, zum anderen so imageträchtige Häuser wie das Alsterhaus in Hamburg und in Berlin das Wertheim-Haus und das KaDeWe, die Nummer eins der deutschen Konsumtempel. Dennoch dürfte es auch die erfolgsverwöhnten Karstadt-Chefs einige Kraft und Zeit kosten, die traditionell ungünstige Kostenstruktur bei Hertie in den Griff zu bekommen.

Hinzu kommt, daß der Einzelhandel derzeit gerade auf Talfahrt ist. 1994 wird das dritte Jahr hintereinander sein, in dem die Branche mit Umsatzrückgängen zu rechnen hat. Und selbst für 1995 ist kaum mit einer Aufhellung zu rechnen, weil dann erneut höhere Belastungen auf die Konsumenten zukommen.

Auf diesem Hintergrund, da sind sich die Wettbewerbsspezialisten weitaus einig, wird die Karstadt-Hertie-Hochzeit das Fusionsfieber erneut anfachen. Nicht nur daß der Kaufhof sich aufmachen wird, den ewigen Ersten erneut zu überholen, auch im übrigen Einzelhandel geht der Zwang zur Größe weiter. Und am Ende muß dann doch der Verbraucher zahlen.

Im Lebensmitteleinzelhandel mit deutlich höherem Konzentrationsgrad als in den anderen Handelssparten sind die Folgen bereits sichtbar. Die Konzentrationsentwicklung habe zwar erhebliche Rationalisierungswirkungen und damit Kostensenkungen gebracht, wie das HWWA-Institut für Wirtschaftsforschung in Hamburg in einer Studie herausfand, und davon habe der Verbraucher auch durch sinkende Lebensmittelpreise profitiert.

Inzwischen bestehe aber die „Gefahr“, so die Forscher weiter, „daß künftige Rationalisierungsgewinne nicht mehr an den Konsumenten durchgereicht werden, sondern in den Taschen der Anbieter verbleiben“. Und Kartellamtschef Dieter Wolf schwant denn auch, daß wohl alsbald wieder über die Wirksamkeit der Fusionskontrolle diskutiert werde.