Seinen Abgang zelebrierte Pehr Gustav Gyllenhammar wie ein Staatsmann. Letzter Anlaß für seinen Rücktritt als Aufsichtsratsvorsitzender des schwedischen Automobilkonzerns Volvo war das Nein von Vorstand und Aufsichtsratsmehrheit zu der von ihm angebahnten Fusion mit Renault. Aus seiner Enttäuschung machte Gyllenhammar auf der Pressekonferenz keinen Hehl, aber selbstbewußt wie eh und je kanzelte er seine Widersacher ab: "Die Kritiker der Fusion wenden Europa und der Welt den Rücken. Das bedeutet nichts Gutes für Schwedens Platz in Europa." Und auch für das "langfristige Überleben" des Unternehmens sah der verärgerte Gyllenhammar schwarz: "Volvo wird mit einem abgebrochenen Fusionsprojekt zurückgelassen. Mit einer zertrümmerten Organisation. Mit einer Allianz, die mit Sicherheit abgewickelt werden muß, und mit einer inneren Angst und Unruhe, die sich mit dem, was geschehen ist, nicht beruhigen läßt."

Das Scheitern der Fusion droht zum Politikum zu werden. Frankreichs Staatspräsident Mitterrand sagt: "Das bedeutet nichts Gutes für Schwedens Eintreten in die Europäische Union." In der Tat hält sich gegenwärtig die Europabegeisterung in Schweden in engen Grenzen. Aber auch wenn viele Beobachter das Nein zur Fusion und die schwedische Europamüdigkeit zusammenkoppelten, so haben sie doch wenig miteinander zu tun. Schwedische Aktionäre und Manager haben schlicht nein zu einem schlechten Geschäft gesagt. Damit ist bei dem Autokonzern allerdings auch, nach 22 Jahren unter Gyllenhammar, in Göteborg eine neue Ära angebrochen.

Mit dem Vorstandsvorsitzenden Sören Gyll hat Volvo einen neuen starken Mann. Der 52jährige hat sich langsam aus bescheidenen Verhältnissen in der nordschwedischen Provinz nach oben gearbeitet. Im Vergleich zum weltmännischen, fließend englisch und französisch parlierenden Gyllenhammar wirkt Sören Gyll mehr wie ein solider Handwerksmeister. Aber das ist genau das, was der Konzern nach Gyllenhammars Höhenflügen braucht.

Auch die Zukunft sieht wahrscheinlich weit weniger dramatisch aus, als es sich in ersten Kommentaren anhörte. Unbestritten braucht Volvo langfristig einen Partner, aber da der Schwedenkonzern, nach schweren Verlusten in den vergangenen Jahren, jetzt wieder stolze Gewinne schreibt, besteht aus Göteborger Sicht für Panik kein Anlaß. Renault und Volvo werden trotz der Verärgerung der Franzosen (siehe Kasten) wahrscheinlich ihre vor drei Jahren begonnene Kooperation fortsetzen, allerdings möglicherweise weniger stark ausbauen, als es Gyllenhammar plante. Für den Fall ernsthafter Friktionen mit Renault bietet sich der japanische Mitsubishi-Konzern als naheliegende Alternative an; die Schweden betreiben mit den Japanern bereits eine gemeinsame Fabrik im holländischen Born, wo ab 1995 mit der Produktion von neuen, in vielen Punkten gemeinsam entwickelten Modellen begonnen werden soll. Außerdem wird sich Volvo, gegenwärtig ein Konglomerat mit Waren wie Mineralwasser und Arzneimitteln in der Produktpalette, in Zukunft stärker auf seinen Kernbereich, den Fahrzeugbau, konzentrieren.

Ende der achtziger Jahre kam Gyllenhammar zu der Schlußfolgerung, daß die Zeit für schwedische Autobauerei im Alleingang vorbei sei. Sein Konzern machte zwar gerade in diesen Jahren die besten Gewinne der Firmengeschichte, aber beträchtliche Überkapazitäten zeichneten sich auf den Automärkten ab. Bei jedem neuen Modell stiegen die Entwicklungskosten derart rasant an, daß der Zeitpunkt absehbar war, an dem einem relativ kleinen Produzenten wie Volvo die Luft ausgehen würde. Im Februar 1990 traten schließlich Gyllenhammar und der damalige Renault-Chef Raymond Levy mit einer gemeinsamen Absichtserklärung an die Öffentlichkeit, mit der sie eine umfangreiche Kooperation zwischen beiden Konzernen einleiteten.

Im Januar 1991 tauschten die beiden Konzerne gegenseitige Beteiligungen aus. Gemeinsame Stäbe durchforsteten die Werke nach Kooperationsmöglichkeiten, und Manager beider Unternehmen wurden mit Sprache und Kultur des anderen Landes vertraut gemacht. In Paris bauten die Konzerne eine gemeinsame Forschungsgesellschaft auf, in Malaysia produzierte das Duo zusammen, gemeinsame Einkaufs- und Verkaufsgesellschaften entstanden. Renault kaufte Benzinmotoren beim Volvo-Werk in Skövde. Volvo bestellte Dieselmotoren bei Renault. Glanzstück der Kooperation sollte das Projekt P4 werden, eine gemeinsame Bodengruppe mit Motor und Getriebe. Es sollte die Basis abgeben für die neuen Modelle, die Renaults Spitzenmodell Safrane und Volvos 900er Serie ablösen werden.