Von Hans Otto Eglau

Offiziell geht es nur um die Kapitalerhöhung. Sie ist Teil des mit den Gläubigerbanken ausgehandelten Rettungskonzepts der Metallgesellschaft. Doch die außerordentliche Hauptversammlung, zu der die Aktionäre des schwer angeschlagenen Rohstoff- und Technologiekonzerns für Donnerstag nächster Woche in das Frankfurter Zoo-Gesellschaftshaus eingeladen sind, dürfte zum großen Tribunal werden. Der Hauptangeklagte wird allerdings durch Abwesenheit glänzen: Heinz Schimmelbusch, fristlos gefeuerter Vorstandschef, gegen den die Frankfurter Staatsanwaltschaft ermittelt, wird sich in respektvoller Entfernung, vermutlich an seinem Zweitwohnsitz in den USA, über die Generalabrechnung mit seiner verhängnisvollen Geschäftspolitik berichten lassen.

Daß der als Sanierer gerufene Kajo Neukirchen und sein Aufsichtsratsvorsitzender Ronaldo Schmitz (Deutsche Bank) alle Schuld für die spektakuläre Schieflage auf Schimmelbusch abladen werden, gilt als sicher. Auch, daß die langjährigen Aufseher des Geschaßten den Niedergang des 113 Jahre alten Traditionskonzerns allein den verlustreichen Öltermingeschäften im Herbst letzten Jahres anlasten – nach dem Motto: Das andere hätten wir schon hingekriegt.

War die durch eine Rettungsaktion in letzter Minute abgewendete Pleite der Nummer vierzehn unter den größten deutschen Industriekonzernen wirklich nur das Werk eines außer Kontrolle geratenen Hasardeurs? Eine beunruhigende Vorstellung, daß ein von so angesehenen Aktionären wie Deutsche Bank und Dresdner Bank, Allianz und Daimler-Benz beherrschtes Haus mit 57 000 Beschäftigten durch das Fehlverhalten eines einzelnen fast zum Einsturz gebracht worden sein könnte. Was wäre in diesem Fall den angelsächsischen Kritikern der deutschen Unternehmensverfassung noch entgegenzuhalten? Die stehen nicht erst seit dem MG-Debakel einer zweistufigen Unternehmensspitze aus Vorstand und Aufsichtsrat wegen der immanenten Gefahr der Interessenverfilzung reserviert gegenüber.

Die Erfahrung lehrt, daß ein Unternehmen nur selten durch ein originäres Ereignis über Nacht in akute Schwierigkeiten gerät. Die Analyse der großen Insolvenzfälle der Nachkriegszeit zeigt, daß dem Kollaps meist ein mehrjähriger Prozeß innerer Auszehrung vorausgegangen ist. Typische Anzeichen: Bei nachlassender Liquidität und steigenden Schulden werden Reserven aufgelöst (etwa durch den Verkauf wertvoller Immobilien) oder Firmen in einem immer undurchsichtigeren Konzerngeflecht hin und her geschoben. Das geschieht vorgeblich, um wirtschaftliche Verbundvorteile zu realisieren, in Wahrheit jedoch aus Gründen der Bilanzkosmetik, nämlich um operative Verluste zu verschleiern.

Bei der Metallgesellschaft verlief dieser Prozeß nicht anders. Schon bald nach seiner Berufung an die Konzernspitze im Mai 1989 mußte Heinz Schimmelbusch fast an allen Fronten zugleich kämpfen. Der weltweite Verfall der Rohstoffpreise und hohe Verluste des Autozulieferers Kolbenschmidt sowie der Ende 1989 erworbenen (traditionell vom Ostgeschäft abhängigen) Werkzeugmaschinenfabrik Schiess rissen tiefe Löcher in die Bilanz. Der im Geschäftsjahr 1991/1992 erlittene Verlust von über einer halben Milliarde Mark wurde durch den Verkauf von Vermögenswerten in einen Gewinn von 245 Millionen verwandelt, aus dem den Aktionären sogar noch eine (nur leicht gesenkte) Dividende von acht Mark gezahlt wurde. Dabei ließ der jedem Aufsichtsratsmitglied zugesandte Abschlußprüfer-Bericht der KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft AG nicht den geringsten Zweifel, daß der Konzern im regulären Geschäft bereits tiefrote Zahlen schrieb.

In der trügerischen Hoffnung, daß die Lage schon bald wieder besser werde, folgten die zwanzig Aufseher den Verheißungen Schimmelbuschs, dem selbst seine ärgsten Gegner geschickte Selbstdarstellung, Überzeugungsfähigkeit und Phantasie nicht absprechen. „The Wunderkind of Metallgesellschaft“ (so 1984 das amerikanische Magazin Business Week) hatte schon eine steile Karriere bis zum Chef der Rohstoffsparte hinter sich, als er mit gerade 45 Jahren an die Konzernspitze rückte. Mit seiner „Wirbelwind-Energie“ (so die Londoner Financial Times) richtete der promovierte Volkswirt (magna cum laude) das Unternehmen strategisch neu aus: Die internationale Rohstoffbasis das Handelskonzerns wurde erweitert, und eine Kette von Akquisitionen sollte das Unternehmen in technologischen Zukunftsfeldern, vor allem des Umweltschutzes, voranbringen. Bei dieser oft aus spontanen Ideen und Visionen angetriebenen Expansionspolitik spannte der gebürtige Wiener die Finanzkraft des Konzerns jedoch bis zum äußersten an. Unter Mitarbeitern kursierte der Schnack, um jeden Schreibtisch in der Frankfurter Zentrale werde eine eigene Firma gegründet.