Von Jörg-Martin Rode

Nicht nur das ist an dieser Firma außergewöhnlich: Seinen Kaffee holt sich Lars Kolind, der Chef des dänischen Unternehmens Oticon stets selbst aus der Kantine. Er legt keinen Wert darauf, bedient zu werden. Dafür glaubt Kolind um so mehr daran, daß vor allem motivierte Mitarbeiter für den Erfolg wichtig sind. Deshalb läuft bei Oticon vieles anders als in herkömmlich organisierten Betrieben.

Mit einem Jahresumsatz von 130 Millionen Mark belegen die Dänen Platz drei des Weltmarktes für Hörgeräte. Vom Kopenhagener Zentralbüro aus werden weltweit 1050 Mitarbeiter gesteuert.

Ursprünglich hatten Oticon-Direktor Kolind und seine Leute nur vor, den Papierverbrauch der 120köpfigen Zentrale auf zehn Prozent radikal zu senken. Der ehrgeizige Plan, der in vielen anderen Unternehmen bislang scheiterte, ging fast in Erfüllung: Tatsächlich wurde die Papierflut auf zwanzig Prozent eingedämmt.

Wichtiger als der Kauf einer neuen Computeranlage erwies sich dafür die völlige Umkrempelung der üblichen Arbeitsstrukturen. „Wir haben das Büro entbürokratisiert“, sagt der Chef der High-Tech-Firma stolz. Kolind nennt vier Punkte, an denen Oticon mit bisherigen Dogmen brach: Spaghetti-Organisation statt Hierarchie, Multijobs statt fest begrenzter Stellen, Offenheit und Mobilität der Arbeitsplätze statt Abteilungsbunkern sowie E-Mail und direkte Gespräche statt Berge von Akten.

Der hierarchische Aufbau der Firmenverwaltung wurde nach Kolinds Worten bei Oticon durch „das gemanagte Chaos“ ersetzt. Die neue aufgabenorientierte Zusammenarbeit der Angestellten in Projektgruppen führe zu einer Spaghetti-Organisation, zu Verbindungen an allen sinnvollen Stellen statt bloß an den Spitzen von Abteilungspyramiden. Anstelle des Denkens in traditionellen Bereichen und der Konkurrenz der Abteilungen untereinander fordert Oticon von seinen Mitarbeitern, über die jeweils aktuellen Aufgaben der ganzen Firma nachzudenken. Entgegen den ursprünglichen Planungen gibt es zwar noch Abteilungen, doch viele wichtigen Aufgaben werden quer dazu bearbeitet.

Die Stechuhr wurde auf diese Weise durch den Erwartungsdruck der Kollegen ersetzt. „Gruppendruck ist sehr effektiv für die Arbeitsdisziplin“, gibt Kolind unumwunden zu. Ihm selbst hat der Abbau der Hierarchie nicht geschadet: „Ich habe kein Direktorbüro mehr. Aber es ist trotzdem klar, daß ich der Chef bin.“