Die Deutsche Bank verliert zur Zeit nicht nur in Deutschland rapide an Ansehen. Über die mangelhafte Organisation und Kommunikation des Aushängeschildes der deutschen Wirtschaft mochten sich die Beobachter der Übernahmeschlacht um die Continental AG noch amüsieren - Vorstand Ulrich Weiss, bei der Deutschen Bank für das Südeuropageschäft verantwortlich und gleichzeitig Aufsichtsratsvorsitzender bei Conti, unterstützte zunächst den Übernahmeversuch durch Pirelli, während sein Vorstandskollege John Craven, Chairman der Deutsche Bank Tochter Morgan Grenfell, einen harten Abwehrkampf inszenierte. Die Ereignisse der vergangenen Wochen und Monate haben jedoch gezeigt, daß das Auftreten von Pannen bei der Deutschen Bank keineswegs zufällig ist, sondern sich dahinter organisatorisch strukturelle Schwächen verbergen. Die Konsequenzen dieser gravierenden Schwachstellen offenbarten sich bei der mißglückten Börsenemission der ersten ostdeutschen Aktie, der Sachsenmilch, dem Fiasko mit der Metallgesellschaft, den Schwierigkeiten beim Maschinenbauer Maho Deckel und dem aktuellen Fall Schneider. Es gilt zu klären, warum der Deutschen Bank derart verheerende Pannen und Fehler unterliefen.

Mark Twain hat einmal geschrieben, daß ein Banker einem Mann gleiche, der einem einen Regenschirm leiht, wenn die Sonne scheint, und ihn sofort zurückfordert, wenn es zu regnen beginnt. Dennoch war das Image des Bankengewerbes in Deutschland lange eher positiv. Insbesondere die Vertreter der Deutschen Bank galten bis vor kurzem als Inkarnation der Seriosität und Kompetenz in der deutschen Wirtschaft; diesen Vertrauensvorschuß haben sie innerhalb kürzester Zeit verspielt.

Warum unterliefen die Fehler nun gerade der Deutschen Bank? Von ihr selbst ist eine Beantwortung dieser Frage nicht zu erwarten, stellte doch Hilmar Kopper die Deutsche Bank auf ihrer Jahreshauptversammlung eher als Angeklagten in einem "Scherbengericht" denn als einen verantwortlichen Träger fehlerhafter Entscheidungen dar. Aus psychologischer Sicht jedoch liegen die Wurzeln des Übels tiefer vergraben. Der Branchenprimus des deutschen Geldgewerbes weist Strukturmerkmale auf, die sich allesamt als negativ für qualitativ gute Gruppenentscheidungen auswirken und die sich in der Summe noch potenzieren: Homogenität, Suche nach völligem Konsens, keine formelle Abstimmung, ein Höchstmaß an struktureller Verantwortungsdiffusion und Sorglosigkeit durch vorangegangene Erfolge.

Die Sozial- und Wirtschaftspsychologie bietet hierfür ein Erklärungspotential, so etwa das von dem amerikanischen Psychologen Irving L. Janis erforschte Groupthink Phäa omen: Janis konnte zeigen, daß hochrangige Expertengremien, die sich von ihrer Umwelt abschotten, die zudem direktiv geführt werden und sich aus Mitgliedern gleicher Denkrichtung zusammensetzen (sogenannte "homogene" Gruppen), sich trotz aller fachlichen Kompetenz vor kontroversen argumentativen Auseinandersetzungen scheuen und häufig mehr an der Aufrechterhaltung des Gruppenkonsenses als an einer unvoreingenommenen Prüfung der Sachlage interessiert sind. Infolgedessen werden diese Expertengruppen relativ ignorant gegenüber Informationen, die ihren ursprünglichen Einschätzungen und Entscheidungen widersprechen.

Anders als bei anderen Unternehmen wird im Vorstand der Deutschen Bank nicht abgestimmt; darüber hinaus wird auf völlige Einstimmigkeit gedrungen. Der Common sense gilt dann und wird von allen Vorstandsmitgliedern mitgetragen, die Verantwortung für die Konsequenzen wird also auf alle gleichermaßen verteilt. Diese Verantwortungsdiffusion, in Verbindung mit dem übergeordneten "Harmonieziel", kann negative Nebenwirkungen verursachen: Eine Streitkultur, die ja die Basis für eine konstruktiv kritische Durchleuchtung von Problemen darstellt, gibt es offenbar nicht. Dabei ist aus der psychologischen Gruppenforschung bekannt, daß gerade Expertengruppen, wie sie die Entscheidungsgremien der Deutschen Bank zweifellos bilden, ständig der Gefahr unterliegen, ihren formellen und informellen Führern ohne kritische Diskussion zu folgen.

Dadurch entsteht ein Gruppendruck gegenüber Minoritätsmeinungen, der dazu führt, daß potentielle Alarm- und Warnsignale untergewichtet oder sogar ignoriert werden. Aus eigenen Karriereinteressen wird viel zu häufig geschwiegen, selbst wenn Risiken erkannt werden. Gerade für deutsche Großbanken gilt, daß die Führungsgremien sehr homogen zusammengesetzt sind und sich unangreifbar fühlen. Eine vorab bestehende Meinungsübereinstimmung der Gremiumsmitglieder oder ein vorschnell erzielter Konsens erhöhen die Gefahr, daß die Gruppe die Situation als völlig eindeutig wahrnimmt und daher alles ausblendet, was ihrer Sichtweise widersprechen könnte. Eine überzogene Sicherheit, die richtige Entscheidung getroffen zu haben, sowie die oben angesprochenen selektiven Informationssuch- und Verarbeitungsprozesse verstärken diese Effekte noch.

Unsere eigenen Forschungsergebnisse bestätigen, daß ein Qualitätszuwachs bei Entscheidungen von Gruppen anstatt von Einzelpersonen kein Automatismus ist, sondern durch ein geistiges "in die eigene Tasche Arbeiten" in Frage gestellt werden kann. Gerade hinsichtlich der für eine optimale Entscheidungsfindung so notwendigen Informationssuche und Verarbeitung wird diese subjektive Verzerrung besonders deutlich. Die meisten Führungskräfte sind zudem, nicht nur im Tagesgeschäft, auf indirekte Informationen angewiesen, die von sogenannten mindguards (Geisteswächtern) gefiltert und verfälscht werden, um konträre Informationen von den Führern fernzuhalten und durch Übereinstimmung mit den Meinungsführern sich selbst in ein positives Licht zu rücken. Auf diese Weise kann in den Führungsetagen schnell jegliche Bodenhaftung verlorengehen.