Von Hans Otto Eglau

Der Kollaps der Metallgesellschaft Ende vergangenen Jahres war für Hilmar Kopper die letzte Bestätigung seiner Erkenntnis: Banker müssen in Aufsichtsräten nicht unbedingt an der Spitze stehen. Der Niedergang des Schimmelbusch-Unternehmens hatte den ins Kreuzfeuer der Kritik geratenen Geldmanagern drastisch vor Augen geführt, daß sie mit dieser Aufgabe schlicht überfordert sind.

Doch mit seinem Versuch, durch demonstrative Abstinenz im Kollegenkreis Zeichen zu setzen, stößt der Vorstandssprecher der Deutschen Bank auf unerwartete Schwierigkeiten. So hatte er schon früh seine Absicht signalisiert, bei Mannesmann, wo er seit 1989 im Aufsichtsrat sitzt, seinen aus Altersgründen Ende dieser Woche ausscheidenden Amtsvorgänger Friedrich Wilhelm Christians nicht zu beerben. Auf dem Vorsitzendenstuhl, seit Menschengedenken ein Erbhof der Deutschen Bank, sollte vielmehr der in Pension gehende Vorstandschef Werner Dieter Platz nehmen. Doch ist Christians Personalregie plötzlich durcheinander geraten. Grund: Die Düsseldorfer Staatsanwaltschaft ermittelt gegen Dieter wegen des Verdachts der Untreue. Der scheidende Chefmanager muß sich gegen den Vorwurf zur Wehr setzen, für die Vergabe von Aufträgen zu überhöhten Preisen an eine von seiner Familie kontrollierte Zulieferfirma gesorgt zu haben. Denkbar, daß Kopper am Ende doch einspringen muß.

Aufsehen erregte vor allem Koppers Absicht, bei Daimler-Benz, wo er als Repräsentant des größten Einzelaktionärs (Anteil der Deutschen Bank: 24,6 Prozent) fungiert, sein Amt als Aufsichtsratsvorsitzender zur Verfügung zu stellen. Nachrücken soll der nach der Hauptversammlung im kommenden Jahr mit dann 67 Jahren ausscheidende Vorstandschef Edzard Reuter. Kopper selbst will sich mit einem Sitz im vierköpfigen Aufsichtsratspräsidium begnügen. Doch die Reuter-Kandidatur stößt auf unerwartete Widerstände. Gegen den Architekten des „integrierten Technologiekonzerns“ machen vor allem Vertreter der Anteilseignerseite Stimmung, die noch nicht dabei waren, als der Aufsichtsrat in den achtziger Jahren den umstrittenen Aufkäufen von Dornier, AEG und MBB zustimmte. Große Reserven gegen Reuter werden vor allem der Präsidentin der Treuhandanstalt, Birgit Breuel, nachgesagt. Insgeheim hofft Kopper, daß Reuter seinen Abgang mit einer goldumrandeten Bilanz feiern kann, so daß die Opposition verstummt.

Die wachsende Neigung der Bankiers, auf das zunehmend risikoreiche Wächteramt in der Industrie und damit auf eine ihrer angestammten Domänen zu verzichten, wirft die Frage auf, wer das entstehende Vakuum ausfüllen soll. Allein durch sein pattauflösendes Doppelstimmrecht hat der Vorsitzende im paritätisch mit Vertretern von Kapitaleignern und Arbeitnehmern besetzten Aufsichtsräten eine Sonderstellung. Vor allem wenn es brennt, wie in der Lopez-Affäre bei VW oder während der Turbulenzen bei der Metallgesellschaft, ist sein permanenter Einsatz geboten. Ein Aufsichtsrat, so der Baden-Badener Industrieberater Wolfgang Bernhardt ist „so gut und so wirkungsvoll wie sein Vorsitzender“. Eine solche Aufgabe nebenher auszuüben, ist nicht nur für streßgeplagte Bankiers, sondern auch andere Spitzenmanager kaum noch möglich. Bleiben Berufsaufsichtsräte, wie der ehemalige Krupp-Manager Günter Vogelsang; doch hat der inzwischen 74jährige Mann von der Ruhr keine für Spitzenmandate geeigneten Nachahmer gefunden.

So hat das vor allem bei Großbanken und Chemiekonzernen seit Jahrzehnten übliche Ritual Konjunktur, den Posten des Chefkontrolleurs mit einem Vorstandspensionär, in den meisten Fällen dem altersbedingt ausscheidenden Vorstandsvorsitzenden, zu besetzen. Die Vorteile dieser Praxis liegen auf der Hand: Die neuen Aufpasser kennen das Unternehmen bis in die letzten Verästelungen, haben Zeit und sorgen so für Kontinuität.

Doch hat dieses Modell auch erhebliche Schwächen. Vor allem starke Führernaturen unterliegen der Versuchung, vom Stuhl des Aufsichtsratsvorsitzenden aus die Geschäftspolitik des Vorstandes weiterzubestimmen. Schwache Nachfolger haben es dann schwer, sich gegen die nachdrücklichen Ratschläge ihrer ein paar Zimmer weiter amtierenden Vorgänger zu behaupten. Besonders schwierig wird es für sie meist, wenn es gilt, Fehler zu korrigieren, die ihre in die Robe des Aufsichtsratschefs geschlüpften Vorgänger begangen haben. Konsequenz: Was als zweistufiges System von Geschäftsführung und externer Kontrolle gedacht ist, degeneriert mehr und mehr zu einer geschlossenen Gesellschaft.

Denkbarer Ausweg aus dem Dilemma: Topmanager könnten sich schön mit 55 oder 60 Jahren aus dem Tagesgeschäft zurückziehen, um im Aufsichtsrat des eigenen Unternehmens ihre Erfahrungen einzusetzen.