ZEIT: Herr Dormann, die Fachzeitschrift Chemical Week behauptet in ihrer Überschrift, Sie führten bei Hoechst „eine Revolution“ durch. Braucht Hoechst so dringend einen Revolutionär?

Dormann: Nein. Aber die Schlagzeilen in den Medien werden ja bekanntlich nicht von uns gemacht.

ZEIT: Sie haben bereits bei Ihrem Amtsantritt angekündigt, Sie wollten das Unternehmen „entfrosten und entrosten“, den Vorstand verkleinern, sämtliche Geschäftsfelder durchleuchten, die Frankfurter Zentrale zu einem Werk unter vielen zurückstufen und vieles andere mehr. Ist das etwa keine Revolution?

Dormann: Es ist eine Evolution – und diese Fortentwicklung eines Unternehmens ist etwas ganz Natürliches. Wir haben alle zu lange zu statisch gedacht und uns entsprechend verhalten – als Unternehmen, als Industrie insgesamt, als Politiker, als Gewerkschaften.

ZEIT: Wie macht sich dieses Defizit konkret bei Hoechst bemerkbar?

Dormann: Wir müssen uns die Dimensionen klarmachen. Was ist denn Hoechst? Hoechst ist ein Weltkonzern mit einem Umsatz von voraussichtlich fünfzig Milliarden Mark in diesem Jahr. Die deutsche Hoechst AG selbst hat davon einen Anteil von vierzehn, fünfzehn Milliarden. Unser größter Einzelmarkt ist nicht Deutschland, sondern sind die Vereinigten Staaten. Die Wachstumsraten sind überdurchschnittlich außerhalb Europas. Was ist denn deutsch an Hoechst? Unser kuwaitischer Aktionär hat mehr Anteile als alle deutschen Aktionäre zusammen. Unsere Forschungskompetenz ist international. Dies ist ein eingespielter, funktionierender Weltkonzern. Was nicht funktioniert, ist die deutsche AG. Geld verdienen wir in Deutschland sowieso nicht – leider. Das ist in den vergangenen zwei, drei Jahren schon so gewesen, und 1993 war das operative Ergebnis nachhaltig negativ.

ZEIT: Ist Deutschland also ein unwichtiger Standort?