Von Dietmar H. Lamparter

Mit einem Läppchen wischt die Arbeiterin unsichtbare Staubkörner vom edlen Parfumflakon aus Amethyst-Kristall, geschickt drapiert sie es mit Goldfäden in der eleganten Kartonverpackung und fixiert zum Schluß mit äußerster Sorgfalt die Zellophanhülle. Jetzt können dreißig Milliliter Esprit de Parfum Poison ("Der Duft, der provoziert") aus der Fabrik in Saint-Jean de Braye bei Orleans ihren Weg zu einer Luxusparfumerie in Tokio, New York oder Hamburg antreten.

"Maschinen können das bisher noch nicht so perfekt", sagt Maurice Roger, Chef von Parfums Christian Dior, "und wir sind unseren Kunden auch bei der Verpackung höchste Qualität schuldig." Die aufwendige Handarbeit kann sich das Unternehmen locker leisten. Zweistellige Wachstumsraten sind die Regel bei Parfums Dior. Der Reingewinn hat sich in den vergangenen zehn Jahren mehr als verfünffacht, erzählt Monsieur Roger: "Wir sind das weltweit rentabelste Unternehmen unserer Branche."

Die glänzende Bilanz des Herrn der Dior-Düfte wird in Sachen Umsatzrendite von einem anderen Luxusgüterproduzenten sogar noch übertroffen. Bei Louis Vuitton, dem traditionsreichen Hersteller exklusiver Reiseutensilien und Lederaccessoires, blieben 1993 satte vierzig Prozent vom Umsatz als Reingewinn hängen. Doch Roger muß das nicht grämen, schließlich bleibt alles in der Familie. Louis Vuitton und Parfums Christian Dior gehören genauso wie die Champagnerhäuser Moët & Chandon oder Pommery, der Cognac-Primus Hennessy, die Modehäuser Givenchy, Céline, Kenzo oder Christian Lacroix und neuerdings auch der legendäre Parfum-Mixer Guerlain zum größten Luxuskonzern der Welt: Moët Hennessy Louis Vuitton oder kurz LVMH nennt sich der Krösus in der Welt der produits de prestige.

Koordiniert wird die noble Familie von einem vergleichsweise bescheidenen Bürohaus in der Pariser Avenue Hoche. Dort, unweit des Triumphbogens, sitzt Bernard Arnault, mächtiger Président Directeur General und Mehrheitseigner von LVMH in Personalunion. Der hagere 45jährige mit dem jungenhaften Gesicht gibt die Marschrichtung vor: "Wir bleiben bei unserer Strategie."

Der stets dezent gekleidete, eher scheu wirkende LVMH-Patron setzt darauf, daß der wirklich feinen Pariserin ein Fingerhut voll (15 Milliliter) Essenz eines grand parfum wie Dune auch in Zukunft allemal 600 Franc wert sind, daß die Hollywood-Diva für ihr Vuitton-Kofferset eine fünfstellige Dollarsumme übrig hat, daß japanische Manager nach Feierabend im Kollegenkreis für eine Flasche Cognac Hennessy X.O. 350 Dollar hinblättern und die Schickeria in München auf ihren Partys weiterhin Veuve Cliquot, die Flasche für 45 Mark, schäumen läßt.

Seit Arnault im Jahr 1989 das Regiment bei LVMH übernommen hat, ging sein Kalkül immer auf. Auch die Anfang der neunziger Jahre um sich greifende Rezession bremste in seinem Luxusimperium weder Umsatz noch Profit. Im Jahr 1993 setzte die Gruppe 23,8 Milliarden Franc (7 Milliarden Mark) um. Die Netto-Umsatzrendite lag im Durchschnitt der vergangenen drei Jahre bei über 15 Prozent, mehr als doppelt soviel wie das nächstprofitabelste der 1000 größten Industrieunternehmen Frankreichs, wie das Wirtschaftsmagazin L’Expansion ausgerechnet hat. Und was in diesem Jahr übrigbleiben wird, weiß der kühle Rechner schon ziemlich genau: "Der Gewinn wird voraussichtlich um 20 Prozent und der Umsatz um 15 Prozent steigen."

Offenbar hat der Sohn eines Bauunternehmers aus Nordfrankreich und Absolvent der Elitehochschule Ecole polytechnique das Veblen-Theorem besonders gut verinnerlicht. In seiner "Theorie der feinen Leute" hatte der amerikanische Nationalökonom und Soziologe Thorstein Veblen schon im Jahre 1899 postuliert, daß reiche Leute teure Güter nicht wegen ihres Gebrauchswertes schätzen, sondern vor allem deshalb, weil Arme sie nicht bezahlen können. Das "Bedürfnis, sich von anderen abzuheben" war auch nach Ansicht der Pariser Konsumforscherin Elyette Roux ein wesentlicher Grund für den demonstrativen "Überkonsum" der neureichen Aufsteiger in den achtziger Jahren. Madame Roux muß es wissen, schließlich forscht und lehrt sie an der elitären Handelshochschule L’Essec bei Paris im Fachgebiet "Marketing von Luxusprodukten".

Der Kaufrausch der Achtziger allerdings, so Elyette Roux, ist auch für die Luxusbranche vorbei. Seit 1990, so ihre Beobachtung, hat sich das Konsumentenverhalten deutlich gewandelt. Das äußere Signal war der Golfkrieg. Schlagartig sah man in den sonst stets ausgebuchten Pariser Nobelrestaurants ganze Tischreihen unbesetzt. Die Haute Couture mußte Kurzarbeit einlegen, und die Mercedes S-Klasse blieb in den Schauräumen stehen. Schon sagten die Auguren den Niedergang des Luxusbusineß voraus.

Besonders beim Champagner zeigte sich das veränderte Bewußtsein; auch in Deutschland, nach den Vereinigten Staaten zweitwichtigster Exportmarkt, brach der Absatz ein. Henry François-Poncet, Generaldelegierter für LVMH mit Sitz in München, der Marken wie Moët & Chandon und Veuve Cliquot hierzulande als "Champagnerbotschafter" populär machte, hatte seine französischen Landsleute vergeblich gewarnt, die Preisschraube nicht zu überdrehen.

Die Champagnerbosse – verwöhnt von den rauschenden Achtzigern – wollten nicht hören und bekamen die Quittung. Denn anders als zuvor, so die Analyse von Luxusforscherin Roux, wird in den Neunzigern nicht mehr à tout prix gekauft. Die Qualität des Produktes, der ihm zugeschriebene Wert, auch der vermittelte Mythos muß in einer akzeptablen Relation zum Preis stehen. Das Bestreben der Konsumenten, den erworbenen Wohlstand ostentativ vorzuzeigen, sei der "Suche nach Sinn und Authentizität" gewichen. Eine "gewisse Diskretion" gehört jetzt dazu. Die Luxusbranche steckt nicht in der Krise, so das Fazit von Konsumforscherin Roux, sondern der Markt werde wieder normal.

Daß LVMH die Rezession und das gewandelte Konsumklima der kaufkräftigen Kundschaft weit besser wegsteckte als die meisten Konkurrenten, hat freilich auch mit der Struktur der Gruppe zu tun. Den Einbruch bei Champagner, die schwachen Geschäfte bei Cognac und Mode (die wenig Umsatz, aber glänzende Namen für das Parfumgeschäft bringt) konnte Arnault durch das prosperierende Parfumgeschäft und die satten Margen bei Vuitton leicht wettmachen. Die breite Streuung der Exportmärkte – LVMH setzt über achtzig Prozent seiner Produkte außerhalb Frankreichs ab – tat ein übriges. Als die Nachfrage nach Luxusgütern in den Vereinigten Staaten und Westeuropa stockte, kauften die Japaner noch reichlich. Und als die Rezession schließlich auch Japans Geschäftselite beutelte, sorgten die neureichen Eliten in Singapur, Hongkong und Südchina für neue Geschäfte. Dabei wäre der Konzern schon kurz nach der Gründung fast wieder zerbrochen.

Als sich im Jahre 1987 der vereinte Getränkeadel der Moëts, Chandons und Hennessys mit den Vuittons zusammentat, wollten die Clans damit einer feindlichen Übernahme durch kapitalkräftige Raider vorbeugen. Doch Vuitton-Chef Henry Racamier, der aus dem verschlafenen Familienbetrieb eine Weltmarke gemacht hatte, fühlte sich schon nach wenigen Monaten von der Getränkeseite dominiert. Bei der Suche nach Verstärkung auf der Modeseite stieß er auf Bernard Arnault.

Dieser stammte zwar nicht aus einer der alten Familien des Landes, hatte sich aber durch besonderes Finanzgeschick ausgezeichnet. Als die französische Regierung einen Retter für das bankrotte Textil- und Kaufhausimperium Boissac suchte, bekam überraschend der 35jährige Youngster den Zuschlag, der gerade von einem vierjährigen Amerika-Aufenthalt für die väterliche Immobilienfirma zurückkehrte. Und das Milchgesicht aus der Provinz erwies sich als cleverer Finanzstratege und Sanierer. Seiner Radikalkur fielen zwar Tausende von Arbeitsplätzen zum Opfer, doch die Boissac-Gruppe brachte er binnen Jahresfrist in die schwarzen Zahlen – dazu gehörten auch die Modehäuser Céline und Christian Dior.

Da die Schwesterfirma Parfums Christian Dior bereits zum LVMH-Reich gehörte, lies sich Arnault vom damaligen LVMH-Chef Alain Chevalier und dessen Vize und Rivalen, dem damals schon 75jährigen Racamier, nicht lange bitten. Doch anstatt sich – wie von den älteren Herren geplant – brav mit einem Minderheitsanteil zu begnügen, verbündete sich der gewitzte Finanzjongleur mit dem britischen Getränkemulti Guinness (Johnny Walker, Gordon’s). Gemeinsam mit dem Londoner Konzern kaufte Arnault über, eine ganze Kaskade von zwischengeschalteten Holdingfirmen (nach dem Motto: Mit wenig eigenem Kapital ein Maximum an Kontrolle gewinnen) so viele Aktien auf, daß er selbst den Thron des Luxusimperiums beanspruchen konnte. LVMH-Chef Chevalier trat resigniert zurück, und der düpierte Vuitton-Patron Racamier versuchte vergeblich, mit Hilfe der Justiz den undankbaren Eindringling wieder zu vertreiben.

Der junge Finanzstratege ging aus dem Machtkampf als klarer Sieger hervor. "Es kann nur einen Patron geben", kommentierte Arnault knapp. Und der ehrgeizige junge Mann – von den Mitarbeitern mehr bewundert und gefürchtet als geliebt – ging sogleich daran, die Gruppe kräftig auszubauen. Das Champagnerhaus Pommery kam genauso zu LVMH wie die Modemacher Kenzo und Christian Lacroix, die Schuhmanufaktur Berluti oder zuletzt das traditionsreiche, aber "etwas eingeschlafene" (Arnault) Parfumhaus Guerlain. Und das soll nicht das Ende sein, "ein Juwelier oder eine Uhrenmanufaktur" würden gut ins Portefeuille passen.

Arnaults Managementphilosophie ist offenbar

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gerade für das diffizile Luxusgütergeschäft mit der ständigen Gratwanderung zwischen Tradition und Moderne, zwischen Exklusivität und industrieller Massenfertigung das richtige Rezept: Jede Firma im LVMH-Verbund hat ihren Chef, der "seine Leute am besten kennt". Die einzelnen Firmen sind "wie ein mittelständisches Unternehmen organisiert", betont Arnault, "und wir versuchen das mit einer großen internationalen Organisation und deren Finanzressourcen zu verknüpfen." Fusionen zwischen den verschiedenen Champagnerhäusern oder den Parfum- und Kosmetikfirmen der Gruppe wären für die im Luxusbusineß unentbehrliche "Atmosphäre, die Seele des Geschäftes" kontraproduktiv. Das Organisationsprinzip spiegelt sich auch nach außen wider. Am Markt treten die Firmen getrennt auf, "der Konsument darf eigentlich gar nicht wissen, daß Dior und Guerlain zur selben Gruppe gehören".

Synergien gibt es trotzdem. Gemeinsam genutzte Vertriebskanäle, Ergebnisse der Forschung bei neuen Kosmetika oder – in einer Branche, die wie kaum eine andere auf teures Marketing angewiesen ist – Rabatte durch gemeinsamen Mediaeinkauf. Durch diese Organisation seien die LVMH-Firmen "näher am Produkt und am Markt" als die großen Wettbewerber, sagt Arnault. Und die Konkurrenz ist nicht von Pappe. Vor allem das wachsende Geschäft mit der Schönheit lockt: Derzeit werden weltweit 36 Milliarden Dollar Umsatz (Großhandelspreise) erzielt. Gleich, ob der Pariser Öl- und Pharmariese Elf-Sanofi (Yves Saint Laurent), der Kosmetikkonzern L’Oréal, der amerikanische Waschmittelgigant Procter & Gamble (Betrix, Max Factor), der britisch-niederländische Mischkonzern Unilever (Calvin Klein) oder die deutschen Unternehmen Wella (4711) und Benckiser (Lancaster) – alle betrachten teure Kosmetika und Duftwässer als strategisches Wachstumsfeld. Die internationale Schlacht um prestigeträchtige Namen ist in vollem Gange.

Innovation zählt, heißt es denn auch für die erfolgsverwöhnten LVMH-Unternehmen: 150 Biologen, Chemiker und Mediziner arbeiten allein in der Forschung von Parfums Dior. Dauerte es vor wenigen Jahren etwa noch fünf bis sieben Jahre, bis ein grand parfum wie Miss Dior oder Shalimar von der Namensfindung über die langwierige Komposition aus Hunderten Ingredienzen bis zum Design der Flasche und der Einführungskampagne für den Markt reif war, haben sich mittlerweile die Produktzyklen auf zwei bis drei Jahre verkürzt. Maurice Roger, der selbst zu der raren Spezies von weltweit rund 200 Nasen zählt, deren Riechkünste Patrick Süskind zu seinem Erfolgsroman ("Das Parfum") stimulierten, hat mit Tendre Poison (Zartes Gift) gerade wieder einen erfolgversprechenden Versuch gestartet. Gut 50 Millionen Dollar kostet die weltweite Einführung eines neuen Duftes. Und die Floprate steigt. Von den 97 Düften, die im laufenden Jahr in Deutschland neu eingeführt wurden, gibt Roger den allermeisten "keine Chance, sich zu amortisieren".

Nicht die einzige Sorge für den Duftkonzern: Billige Reimporte, bei denen clevere Agenten Währungsdifferenzen nutzen, bringen auch Dior-Essenzen insbesondere in der Schweiz und in Deutschland zu Discountpreisen auf den Markt. Wenn, wie Anfang November, Tchibo Dior-Parfums verramscht oder ein Schweizer Versender Süddeutschland mit 500 000 Katalogen überschwemmt, in denen Parfums aus allen feinen Häusern "mit Nachlässen von 30 bis 50 Prozent" (François-Poncet) angeboten werden, dann ist das Image der auf "selektiven Vertrieb" in autorisierten Depots setzenden Luxusparfumiers in Gefahr.

Völlig zu verhindern sind diese "Grauimporte" nicht, doch die moderne computergesteuerte Produktionstechnik macht es möglich, jeden einzelnen der dort jährlich ausgestoßenen hundert Millionen Artikel individuell zu kennzeichnen. So können schwarze Schafe unter der Händlerschar ausgesondert werden. Zudem gibt allein Vuitton 30 Millionen Mark im Jahr aus, um Kopien seiner Waren aus dem Verkehr zu ziehen. Größeren Unbill befürchten die Manager des Luxusgeschäftes allerdings zur Jahrtausendwende. Dann soll es mit einem der wichtigsten Absatzkanäle, den Duty-Free-Geschäften auf Flughäfen, im europäischen Binnenmarkt ein Ende haben.

Doch einstweilen sonnt sich Arnault in der weltweit anziehenden. Konjunktur. Während andere europäische Industrien kräftig abbauen, hat LVMH im vergangenen Jahr 1500 neue Arbeitsplätze geschaffen. Insgesamt sind es jetzt knapp 15 000. Um der überbordenden Nachfrage aus Fernost und Amerika nachzukommen, baut Louis Vuitton gerade eine neue Fabrik – in Frankreich. Eine Verlagerung der Produktion in Billiglohnländer ist für Bernard Arnault kein Thema. Die für die Vuitton-Qualität unerläßlichen gut ausgebildeten Mitarbeiter seien dort nicht zu finden. "Wir produzieren nicht in China oder anderen fernöstlichen Ländern, sondern die Chinesen kaufen unsere Läden leer", sagt der LVMH-Patron. Das Veblen-Theorem gilt bei den dortigen Neureichen noch in der reinen Form: Wer es zu was gebracht. hat, will das auch allen zeigen.