Doch wenn man Thilo Bode, Geschäftsführer von Greenpeace Deutschland, nach dem größten Erfolg der letzten Jahre fragt, sagt er: Brent Spar. Diese Aktion, deren ökologischer Nutzen eher sekundär war, hat Greenpeace beflügelt und aus den Öko-Ecken der Wochenendbeilagen auf die Titelseiten zurückbefördert. Ein Star, um den es schon etwas still geworden war, feiert sein Comeback. Bode nennt das einen "Sieg auf politischer Ebene".

Nur sieben Prozent der Bevölkerung bringen Greenpeace mit dem FKW-freien Kühlschrank in Verbindung, nur vier Prozent mit der Ökosteuer, aber jedes Schulkind weiß heute, daß die Brent Spar eine Ölplattform in der Nordsee ist, die von den Umweltschützern geentert wurde. Und schon bald wird jedes Schulkind wissen, wo das Mururoa-Atoll liegt.

"Seit Brent Spar stehen uns alle Türen offen", sagt Andreas Bernsdorf, Müllaktionist, der seither in Ministerien, Firmen und Chefredaktionen gern gesehener Gast ist. Ein Termin, auf den er früher drei Wochen warten mußte, ist jetzt mit einem Telephongespräch bestätigt, statt einem nachgeordneten Gesprächspartner empfangen ihn drei Chefs. Ein Müllunternehmer wollte sicherheitshalber das Plazet von Greenpeace einholen, bevor er in Afrika eine Müllverbrennungsanlage baute. Bernsdorf sah sich die Pläne an und sagte nein. Und der Unternehmer sagte: "Damit hab' ich mir zwei Jahre vergeblicher Planungsarbeit gespart." Und eine Menge Ärger.

Greenpeace hat heute mehr Macht denn je. Was mit einer Handvoll Blumenkinder begann, ist nun eine schnelle Eingreiftruppe, die mit halsbrecherischen Schlauchbootfahrten die Mächtigen herausfordert.

Aber was soll ein gestreiftes Busineßhemd bei Greenpeace, was eine Krawatte, ein dunkler Anzug? Der Mann paßt überhaupt nicht ins Klischee des bärtigen Umweltapostels, und dennoch: Er ist der Chef. Dem Geschäftsführer Thilo Bode scheint ein Platz im Polstersessel angemessener als die harte Bank eines Schlauchboots. Das täuscht einerseits, weil auch Bode mitmacht, wenn es riskant wird; so verbrachte er kürzlich eine ungemütliche Woche in einem kanadischen Gefängnis, nachdem er eine Straße für Holztransporter blockiert hatte. Andererseits ist er wirklich eher Manager als Abenteurer. Und genau deshalb paßt er so gut zu Greenpeace. Man könnte auch sagen: Er hat sich die Organisation ein bißchen angepaßt.

"Wir sind kein Unternehmen", sagt Bode, "aber wir arbeiten so." Als er 1989 Geschäftsführer bei Greenpeace wurde, hatte er jahrelang in der Wirtschaft gearbeitet. Er war es gewohnt, daß Vorgesetzte zwar diskutieren lassen, aber am Ende selbst entscheiden. Bei Greenpeace stellte er fest, "daß es keine Führung gibt". Für ihn war das eine Schwäche, da die Gegner aus der Industrie effizienter arbeiten konnten. Warum also nicht vom Gegner lernen? Für die Spontis in der Zentrale begann eine harte Zeit, weil sich von nun an Unternehmensberater bei Greenpeace die Klinke in die Hand gaben. Führung wurde gelehrt, Organisation und EDV-Management. Begriffe wie Qualitäts-Monitoring sollten Einzug halten in Köpfe, die bis dahin vor allem von der Wut im Bauch regiert wurden.

Da sperrten sich manche, so daß Greenpeace Deutschland 1991 in seine bislang größte Krise rutschte. Doch heute kann Bode feststellen, daß "nicht mehr ewig rumgelabert wird". Greenpeace sei immer noch "ein emotionaler Laden, aber auch ein effizienter". Jeder hat gelernt, auch Bode, der nun, nach einigen Kämpfen, weiß, daß Autorität wohldosiert sein muß. "Ich habe als Führungskraft die Aufgabe, mich zurückzunehmen, ohne das Führen sein zu lassen." In den sechs Jahren bei Greenpeace hat er sich nicht nur Freunde gemacht, zumal er auch Mitarbeiter entlassen hat. Aber Bode ist heute unangefochten.