ZEIT: Herr Champy, in Ihrem Bestseller über Reengineering haben Sie zusammen mit Michael Hammer den Unternehmen eine Radikalkur empfohlen - und dramatische Verbesserungen der Produktivität versprochen. Das augenfälligste Resultat vieler Umstrukturierungen war freilich, daß Millionen von Jobs gekappt wurden. Bereitet Ihnen das keine schlaflosen Nächte?

Champy: Ich bin kein gefühlloser Mensch, aber ich glaube nicht, daß Reengineering für den Jobverlust verantwortlich ist. Diese Veränderungen sind einerseits durch den technologischen Fortschritt verursacht, andererseits aber auch durch veränderte Vorgaben der Politik. Denken Sie an Deregulierung, Privatisierung und den Wegfall von Zollschranken. Da müssen die Unternehmen ihre Organisation einfach völlig umkrempeln, um mithalten zu können. Das ist die Ursache für den Verlust so vieler Jobs, und das wäre auch passiert, wenn wir unser Buch nicht geschrieben hätten.

ZEIT: Ein nach Ihren Rezepten umgebautes Unternehmen braucht weit weniger Menschen, um denselben Output zu erzielen . . .

Champy: Leider ja, das ist die bittere Realität. Die einzige Hoffung ist, daß die restrukturierten Unternehmen sich neue Geschäftsfelder erschließen und dadurch einen Teil der überflüssig gewordenen Beschäftigten wieder absorbieren. Ich kenne keine Firma, auch keine deutsche, die gerne Personal abbaut, aber sie müssen es tun.

ZEIT: Versprochen haben Sie viel. Die Erfahrungen in Amerika sind allerdings ernüchternd. Mehr als die Hälfte aller Reengineeringprojekte gelten als gescheitert. Wie kommt das?

Champy: Viele Unternehmen sagen, sie betreiben Reengineering, aber tatsächlich betreiben sie nur eine Schrumpfkur, ohne die Arbeitsabläufe zu verändern. Dadurch sparen sie zwar kurzfristig Kosten, werden aber nicht dauerhaft wettbewerbsfähig. Andere implementieren Reengineering schlicht falsch. Der Ansatz muß von ganz oben bis ganz unten durchgezogen werden. Das Topmanagement braucht eine Vision; es muß genau wissen, was im jeweiligen Industriezweig los ist und warum eine bestimmte Veränderung sein muß. Viele Manager sagen einfach, wir müssen etwas verändern, ohne daß sie eine genaue Vorstellung haben, weshalb und wie - das kann nicht erfolgreich sein.

ZEIT: Was sollen sie tun, wenn der erste Anlauf gescheitert ist?