Der Kontrast hätte deprimierender nicht sein können. Am 14. Oktober 1985 hatte der damalige Daimler-Benz-Chef Werner Breitschwerdt die Absicht seines Konzerns verkündet, die Mehrheit der AEG zu übernehmen. Euphorisch erklärte der von seinem Naturell her eher nüchterne Automanager: "Der Einstieg bei AEG ist ein konsequenter Schritt, mit dem Daimler-Benz noch stärker als bisher zu einem Hochtechnologiekonzern wird."

Fast genau zehn Jahre später, am Dienstag vergangener Woche, trat unter dem Eindruck sich verdichtender Anzeichen für ein kurz bevorstehendes Ende einer eigenständigen AEG Ernst Georg Stöckl in einer hastig einberufenen Pressekonferenz an die Öffentlichkeit. Vor laufenden Fernsehkameras bestätigte Stöckl, seit 1991 Chef der Frankfurter Daimler-Tochter, den beabsichtigten Verkauf der beiden Unternehmensbereiche Industrieautomatisierung und Energietechnik. Mit den beiden Traditionssparten würde das Unternehmen auf einen Schlag 3,5 Milliarden Mark Umsatz und 20 000 Beschäftigte verlieren. Der Rest des Geschäfts mit einem Volumen von sieben Milliarden Mark konzentriert sich auf juristisch selbständige, überwiegend mit Kooperationspartnern geführte Beteiligungsgesellschaften. So hat die AEG ihre Bahnaktivitäten in ein Joint-venture mit dem schwedisch-schweizerischen Multi ABB eingebracht, die Steuerungs- und Regelungstechnik betreibt sie zusammen mit der französischen Firma Schneider Electric.

Da die Rest-AEG künftig unmittelbar kein eigenes Geschäft mehr betreibt, sondern lediglich Beteiligungen verwaltet, sei es fraglich, so Stöckl, ob es hierzu noch einer eigenen Konzernzentrale bedürfe. Intern heißt es denn auch längst, daß die verbleibenden Aufgaben bei Daimler-Benz in Stuttgart miterledigt werden könnten. Letzte Zuckungen eines einst stolzen Industrieimperiums.

Was bleibt, sind Fragen über Fragen: Warum gelang es dem Vorzeigekonzern Daimler-Benzmit seiner damals noch prall gefüllten Kriegskasse nicht, das durch das 1982 eingeleitete Vergleichsverfahren teilentschuldete und scheinbar sanierte Unternehmen wieder auf sicheren Kurs zu führen? Woran lag es, daß der auf Edzard Reuters Reißbrett konzipierte Entwurf des "integrierten Technologiekonzerns" eine Blaupause fern jeglicher Realität blieb? Und warum brachte Deutschlands größter Industriekonzern nicht Kraft und Mut auf, jenseits aller Synergieüberlegungen die tragenden Säulen der AEG wetterfest zu machen? Warum schließlich entwickelte sich während der langen Zeit des zunächst schleichenden, später rapiden Niedergangs der AEG deren jahrzehntelanger Erzrivale Siemens zu einem Spitzenunternehmen, das die beiden führenden internationalen Rating-Agenturen Moody's und Standard & Poor's in diesem Frühjahr mit der höchsten Bonitätsstufe, einem "AAA", adelten?

Wie der Name Siemens, so sind auch die drei Buchstaben AEG untrennbar mit dem Beginn des elektrischen Zeitalters verbunden. Anders als der später geadelte preußische Artillerieoffizier Werner Siemens, der mit seinem Zeigertelegraphen einer der Pioniere der Nachrichtentechnik wurde, war Emil Rathenau, der Vater der AEG, viel eher der wagemutige Unternehmer, der die Idee eines genialen Erfinders in Deutschland kommerziell durchsetzte. Fasziniert von der durch den Amerikaner Thomas Alva Edison erfundenen Kohlefadenlampe, gründete er 1883 die Deutsche Edison-Gesellschaft für angewandte Elektricität, die ihren Namen vier Jahre später in Allgemeine Elektrizitäts-Gesellschaft (AEG) änderte.

Auf der Grundlage der Edison-Patente avancierte das Unternehmen unter Rathenaus dynamischer Regie zum Bahnbrecher bei der Versorgung der Städte mit elektrischem Licht. Als der Sproß einer großbürgerlichen jüdischen Familie 1915 starb, hinterließ er einen Konzern, der den Vergleich mit den Montanimperien an der Ruhr nicht zu scheuen brauchte. Sein Sohn Walter Rathenau, der während des Ersten Weltkrieges die Rohstoffversorgung des Reiches organisiert hatte, geriet allerdings sehr bald bei Hugo Stinnes und anderen Ruhrindustriellen als "Erfüllungspolitiker" in Mißkredit - zum geschäftlichen Nutzen von Siemens.

Wie kein zweiter bediente sich Emil Rathenau bei seinem Lebenswerk des in die aufblühende Industrie drängenden Finanzkapitals. Die Folge: Die AEG wurde so etwas wie ein Kind der Banken. Als Kreditgeber beobachteten sie mit Freude die Expansionspläne des Vorstandes. Noch in den achtziger Jahren waren im Aufsichtsrat von den zehn Anteilseignerplätzen zehn mit Bankmanagern besetzt.