Das Problem heißt Globalisierung. Und die Lösung findet sich gleich hinter dem Bahnhof von Oerlikon im Kanton Zürich. Heerscharen von Managern sind schon hierher gepilgert, in einen Klinkerbau mit der äußeren Anmutung einer mittleren Sparkasse. Ganze 171 Angestellte leiten hier die ABB Asea Brown Boveri AG, einen Weltkonzern für Energie- und Verkehrstechnik mit weltweit 212 000 Mitarbeitern. Jürgen Schrempp war schon da, noch ehe er Daimler-Benz-Chef wurde, der einstige VW-Vorstand Daniel Goeudevert und die Topmanager von IBM. Sie alle hofften, in der superschlanken Konzernzentrale Rezepte zu finden, mit denen sie im kalten Wind des globalen Wettbewerbs bestehen können.

ABB gibt es in der Form erst acht Jahre, und trotzdem ist es Europas angesehenstes Großunternehmen, wie die Financial Times soeben bei einer repräsentativen Umfrage unter Spitzenmanagern herausfand. Das Unternehmen hat, sagt Herbert Henzler, Chef von McKinsey Deutschland, "ein Modell für eine moderne zukunftsfähige Industrie" gefunden und ist damit zu einem "geradezu natürlichen Global Player" geworden. Und selbst kritische Beobachter wie Peter Toussaint, der Bevollmächtigte der IG Metall am deutschen ABB-Standort Mannheim, bescheinigt dem Konzern, daß seine Strategie "in vielen Bereichen überdurchschnittlich entwickelt und der restlichen Industrie um einiges voraus" sei.

Die Geschichte des Konzerns begann 1979 in der Industriestadt Västerås nahe Stockholm. Damals berief der schwedische Industriemagnat Marcus Wallenberg einen gerade 38 Jahre alten ehrgeizigen Manager namens Percy Barnevik an die Spitze des von Ertragsproblemen geplagten Asea-Konzerns. Barneviks Schocktheraie für den Turbinen- und Transformatorenbauer ist unter dem Namen "Percys Schreckensherrschaft" in die Unternehmensgeschichte eingegangen. Als erstes wendete Barnevik seine inzwischen berühmte 30-Prozent-Regel an: 30 Prozent des Personals in der Konzernzentrale gehören in selbständige Profit Center, 30 Prozent in Tochterfirmen, 30 Prozent sind überflüssig, die restlichen 10 Prozent genügen, um das Unternehmen zu führen. Entsprechend schrumpfte die Konzernverwaltung von 2000 auf 200 Mitarbeiter. Dann strukturierte er den Konzern von Grund auf neu, stieß unwichtige Unternehmensteile ab und kaufte neue dazu. Innerhalb weniger Jahre schuf er so einen profitablen Konzern, der allerdings noch zu klein war, um ganz vorne im globalen Wettbewerb mitzuspielen.

Das Problem löste Barnevik durch einen spektakulären Coup im Jahre 1987: Asea fusionierte mit der schweizerischen Brown Boverie AG (BBC), die mehrheitlich der Unternehmerfamilie Schmidtheiny gehört. Der Produzent von Turbinen, Kernkraftwerken und Lokomotiven galt damals als erstklassig in der Technik, jedoch auch als konservativ und ertragsschwach. Zudem war BBC als Lieferant der umstrittenen Kernkraftwerke in Mülheim-Kärlich und Hamm-Uentrop belastet.

Das Unternehmen war daher ein idealer Kandidat für Percys Schreckensherrschaft. "Die marktorientierten Aseaner überrumpelten regelrecht die technikorientierten BBCler", erinnert sich einer, der damals dabei war. Besonders heftig war der der Widerstand bei der selbstbewußten deutschen BBC-Tochter in Mannheim, die damals größer war als die schweizerische Mutter.

Letztlich setzte sich Barnevik durch: Auf den Trümmern von Asea und BBC baute er einen völlig neuen Konzern: dezentral, multinational, profitabel und mit einer völlig neuen Unternehmenskultur. Rezession und Restrukturierung hat ABB ohne Verluste überwunden, jetzt gehen die Zahlen steil nach oben: Eigenkapitalrendite 20 Prozent; Umsatz plus 16 Prozent, Reingewinn plus 47 Prozent in den ersten neun Monaten dieses Jahres. Was nicht zum Geschäft paßte, wurde verkauft, rund 202 Firmen hat Barnevik neu erworben, in 140 Ländern ist ABB mittlerweile präsent.

Die meisten Großkonzerne werden heute noch hierarchisch geführt, andere, etwa Shell, verstehen sich als locker verbundene "Gruppe" von Ländergesellschaften. Barnevik beschritt einen dritten Weg: Er zerlegte den Konzern in vier Produktbereiche, 45 Geschäftsfelder, mehr als 1000 Gesellschaften und 5000 Profit Center. Die vier Chefs der Produktbereiche Stromerzeugung, Stromübertragung und -verteilung, Industrie- und Gebäudetechnik sowie Verkehr bestimmen die langfristige Strategie des Konzerns. Rund 140 Ländermanager sollen das tägliche Geschäft überwachen. Auf diese Weise entsteht eine feingegliederte Matrix (siehe Graphik Seite 34), an deren Knotenpunkten sich die einzelnen ABB-Gesellschaften und Profit Center befinden.