Fast sieht es nach Revanche aus, tatsächlich ist es reiner Zufall: Vor zwei Wochen entzog der deutsche Industrieriese Daimler-Benz seiner niederländischen Tochterfirma Fokker die Unterstützung, und nun schwingt der Eindhovener Weltkonzern Philips bei Grundig die Axt: 3000 Arbeitsplätze soll der Kahlschlag in dem Fürther Traditionsunternehmen der Unterhaltungselektronik bis zum Jahresende kosten. Aber mehr noch: Philips gibt die Rolle des Beschützers endgültig auf. Grundigs "Sugar Daddy" (Financial Times) wird von 1997 an nicht mehr für die Verluste der Franken geradestehen.

Die Belegschaft war sichtlich geschockt, als der bange erwartete Plan am vergangenen Montag bekanntwurde. Die Produktion von Fernsehgeräten in Nürnberg wird halbiert, bislang in Fürth hergestellte Empfangsteile kauft der Konzern künftig ein. Allein in Franken sollen mehr als 2100 Mitarbeiter gehen, das sind rund vierzig Prozent der dortigen Belegschaft. Am Abend entzündeten einige von ihnen ratlos Fackeln vor der Zentrale. Wut und Lethargie hielten sich die Waage.

Über eine "unmenschliche Art, mit Menschen umzugehen", schimpft Dieter Appelt, der Vorsitzende des Betriebsrats. Wochenlang haben Gerüchte die Runde gemacht, ohne daß Vorstand und Aufsichtsrat die Arbeitnehmer informiert hätten. Die müssen sich ohnehin fühlen wie auf der Achterbahn. Noch im vergangenen Sommer hatte Grundig-Chef Pieter Harmsen behauptet, der Konzern werde 1995 nach drei Jahren roter Zahlen endlich wieder Gewinne produzieren. Ein halbes Jahr später steht Grundig mit einem Verlust von 330 Millionen Mark da. Zudem stellen die Franken 270 Millionen Mark zurück für den geplanten Personalabbau, so daß sie 1995 insgesamt 600 Millionen Mark verlieren - Firmenrekord.

Vergangene Woche mußte Harmsen, den die Fürther seiner Verschlossenheit halber gerne mit einem Eisschrank verglichen, den heißen Stuhl bei Grundig für den niederländischen Landsmann Pieter van der Wal räumen. Der hat zuletzt die deutsche Philips-Tochter PKI fit gemacht - für den Verkauf. Daß er bei Grundig ebenfalls als Abwickler eingesetzt sei, weist er weit von sich. Gewinne will er machen, wenn auch erst nach 1996.

Dafür wird van der Wal die Ärmel sehr hochkrempeln müssen. Seit Ende der achtziger Jahre ist bei Grundig allzuviel schiefgelaufen. Harmsens Vorgänger Johan van Tilburg war damals angetreten, um die Arbeit im Konzern umzuorganisieren und neben dem klassischen Fernseh- und Radiogeschäft neue Felder für Grundig zu erschließen. Statt dessen stockte er dann die Fernsehproduktion immer weiter auf. "Wir hatten einen Sonnenkönig bekommen", spottet der stellvertretende Aufsichtsratsvorsitzende und IG-Metall-Funktionär Gerd Lobodda: Der damalige Chef habe sich lediglich in dem von der Vereinigung ausgelösten Sonderboom gesonnt. Tatsächlich zog die Nachfrage nach Fernsehern und Videorecordern damals gewaltig an, und die Führung von Grundig tat so, als würde sich diese Entwicklung endlos fortsetzen - und das, obwohl der Markt für die klassischen Produkte der Unterhaltungselektronik weltweit längst schrumpfte.

In Deutschland, wo Grundig die Hälfte aller Geräte verkauft, kam der Einbruch später, aber dafür um so heftiger: 1993 ging der Umsatz der Branche schlagartig um zehn Prozent auf gut 22,5 Milliarden Mark zurück. Die Ostdeutschen hatten ihren Nachholbedarf gestillt. Seither ist der Umsatz noch einmal um fast fünfzehn Prozent geschrumpft. So entstanden gefährliche Überkapazitäten.

Im Jahre 1992 kam Pieter Harmsen ins Fränkische und begann mit der überfälligen Reorganisation in selbständige Geschäftsbereiche und der Einführung von Gruppenarbeit. Doch das sogenannte reengineering, mit dem Nokia oder Siemens ihre Produktivität erheblich steigern konnten, schlug nicht an. Die Kommunikation im Unternehmen funktioniert immer noch nicht, und Harmsen sei es auch nicht gelungen, die Mitarbeiter zu motivieren, kritisiert Gerd Lobodda. Gehakt habe es aber beim gesamten Management. Die in der Branche schon berüchtigte "Lehmschicht" in der Grundig-Verwaltung setzte die neuen Konzepte nicht um. Erst auf Drängen der Arbeitnehmervertreter sind dann - Lobodda zufolge viel zu spät - Berater ins Haus geholt worden. Bei Grundig lebten sie immer noch wie im Marmorpalast, ergänzt ein Experte aus der Consulting-Branche. Die Manager dächten, sie wüßten alles besser, hätten aber in Wirklichkeit keine Ahnung von moderner Organisation. Zudem habe Grundig ein Größenproblem - zu klein zur Weltmarktfirma und zu groß zum Nischenanbieter.