An ihm schieden sich die Geister wie an keinem anderen deutschen Spitzenmanager. Für viele war er die Idealgestalt des modernen Wirtschaftsführers: sachkompetent, politisch engagiert, mediengewandt, kulturell aufgeschlossen. Für die anderen war er dagegen der intellektuelle Selbstdarsteller, mehr der basisferne Theoretiker als der in den Niederungen des Geschäfts gehärtete Praktiker. Erst mit 59 Jahren erreichte er, nach zwei vergeblichen Anläufen, sein Lebensziel, den bis dahin prestigeträchtigsten deutschen Industriekonzern, Daimler-Benz, zu leiten. Lange Zeit als Stratege und Visionär gefeiert, veränderte er den schwäbischen Autobauer gründlicher als alle seine Vorgänger.

Heute muß er sich nicht nur von Kritikern wie dem Hauptversammlungs-Opponenten Ekkehard Wenger als "größter Kapitalvernichter aller Zeiten" beschimpfen lassen. Auch seine Kollegen im Aufsichtsrat, dem er seit Mai vergangenen Jahres angehörte, drängten den an der Spitze des Gremiums stehenden Deutsche-Bank-Chef Hilmar Kopper immer nachdrücklicher, daß er Reuter zum "freiwilligen" Verzicht zwinge. Spätestens nachdem sein Zögling und Nachfolger Jürgen Schrempp Anfang des Jahres ohne allzu große Rücksicht auf seinen Förderer die Demontage des Reuterschen Erbes eingeleitet und für 1995 einen Rekordverlust von sechs Milliarden Mark angekündigt hatte, wuchs der Druck auf den Exkonzernchef von Tag zu Tag. Am Dienstag dieser Woche war das Kesseltreiben gegen ihn zu Ende. Mit dem lapidaren und doppelsinnigen Satz "Es ist der Fall" bestätigte Reuter, daß er seinen Sitz im Aufsichtsrat von Daimler-Benz fristlos zur Verfügung gestellt hatte, die nächste Sitzung also ohne ihn stattfinden wird. Auf eine Begründung legte er keinen Wert.

Auch ohne Reuter wird es in der Daimler-Hauptversammlung am 22. Mai hoch hergehen. Die Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz erwägt einen Antrag, Vorstand und Aufsichtsrat für 1995 die Entlastung zu verweigern. Ihr Stuttgarter Landesgeschäftsführer Klaus Kessler fordert: "Kopper, der restliche Aufsichtsrat sowie Schrempp müssen sich der Kritik stellen und abklären, wie die Milliardenverluste zu rechtfertigen sind." Mit Reuter wäre es peinlich geworden.

Dem Architekten des "integrierten Technologiekonzerns" ist vielfach vorgeworfen worden, Mitte der achtziger Jahre als Finanzvorstand unter Werner Breitschwerdt den Konzernausbau mit dem Hintergedanken inszeniert zu haben, das nach seinen Plänen geschaffene Werk später auch zu dirigieren. Das ist sicherlich eine Spekulation, wobei es pikant bleibt, daß der damalige Aufsichtsratschef Alfred Herrhausen 1987 Breitschwerdts Stuhl für Reuter just mit dem Argument frei machte, daß der dem Charakter eines reinen Autoherstellers entwachsene Konzern einer anderen Führung bedürfe. Entscheidend jedoch ist, daß Reuters strategischer Denkansatz auch von seinen Kritikern noch heute im Kern als richtig anerkannt wird: Daimler-Benz muß seine Abhängigkeit vom Autogeschäft verringern. Immerhin verdankte das Unternehmen Mitte der achtziger Jahre achtzig Prozent seines Gewinns der teuren S-Klasse und den bei einem Dollarkurs von damals noch über drei Mark immensen Gewinnen aus dem US-Markt - das sind auf die Dauer kaum zu erhoffende Glücksumstände. Zudem operierte Daimlers Nutzfahrzeugbereich damals in chronisch roten Zahlen.

Wenn in Unternehmen etwas schiefläuft, dann in aller Regel als Ergebnis eigener Fehler und ungünstiger externer Entwicklungen. Ohne den dramatischen Nachfragerückgang bei Rüstungsgütern durch das Ende des Warschauer Paktes, den tiefen Einbruch auf dem Weltmarkt für zivile Flugzeuge und den Sturz des Dollars bis auf 1,35 Mark müßte sich Edzard Reuter um seine Reputation wahrscheinlich keine Sorgen machen.

Doch das Undenkbare trat ein, die negativen Einflüsse von außen legten die internen Fehler und Versäumnisse bloß. Von Nachteil war es, daß Reuter nur nach vagen Vorgaben (High-Tech in der metallverarbeitenden Industrie), nicht jedoch nach einem sorgfältig vom Vorstand diskutierten Konzept vorging. Ungewöhnlich genug, daß der amtierende Konzernchef Breitschwerdt, im Innersten seines Herzens eher ein Befürworter kleiner Schritte statt spektakulärer Großeinkäufe, Reuters Akquisitionen nur wie ein getreuer Notar beurkundete.

Der zweite Fehler war, daß Reuter dem Unternehmen mit dem Erwerb von Dornier, AEG und Messerschmitt-Bölkow-Blohm (MBB) Führungsaufgaben aufbürdete, denen Daimler-Benz mit seiner relativ schmalen, allein auf das Auto fixierten Führungsschicht nicht gewachsen war. Dabei hatte sich Reuter selbst vorgegeben, nur Firmen mit einem erstklassigen Management zu übernehmen. Aber er hielt sich nicht daran. Deshalb mußte er für die Neuausrichtung der zum Übernahmezeitpunkt längst noch nicht sanierten AEG und für die Umstrukturierung der Luft- und Raumfahrtindustrie mit Ernst-Georg Stöckl und Jürgen Schrempp Mercedes-Manager ins Gefecht schicken.