Ken Yoshida hat es geschafft: Im Alter von 27 Jahren gehört der jung-dynamische Mitsubishi-Manager heute zu denen, die das größte Handelshaus der Welt in zwanzig Jahren führen sollen. Bis dahin muß der Spitzenabsolvent einer Tokioter Eliteuniversität allerdings noch viel Geduld beweisen: In der Personalabteilung ist er derzeit dafür zuständig, Vorstellungsgespräche zu organisieren. Die Arbeit lastet Yoshida nicht aus. "Eigentlich wollte ich mich bei Mitsubishi für Großprojekte wie den Aufbau der chinesischen Infrastruktur engagieren", klagt der Jungmanager. Wie Yoshida geht es den meisten neuangestellten Jungmanagern der großen japanischen Unternehmen: Aus dem Traum, den sich die Universitätsabgänger beim Eintritt ins Berufsleben machen, wird vorerst nichts. Wie Lehrlinge in einem deutschen Handwerksbetrieb müssen sich in Japan selbst die Jahrgangsbesten dem harten Diktat des Firmenalltags unterordnen.

Spätere Topmanager lernen zunächst, wie man einfache Sekretärsarbeiten erledigt. Jeder Bankvorsitzende in Japan hat früher einmal an der Kasse einer Filiale gesessen.

"Einen ganzen Tag haben wir nur damit verbracht, das richtige Übergeben der Visitenkarten einzustudieren", erinnert sich Yoshida.

Auf die Frage, was er in seinen ersten vier Jahren bei Mitsubishi gelernt habe, antwortet Yoshida zunächst gar nicht. Dann fügt er philosophisch hinzu: "Geschäfte machen heißt lernen. Und für mich ist leben gleich lernen."

Ähnlich wohlklingende Allgemeinformeln haben japanische Management-Philosophien in der Vergangenheit berühmt gemacht. Doch glauben heute immer mehr Unternehmen, daß selbst so unumstößliche japanische Firmenweisheiten wie "Leben ist lernen" oder "Wir leben, um zu arbeiten" der Revision bedürfen. Dabei fällt den Firmen plötzlich auf, daß das bisherige System der Managerausbildung im Unternehmen seit fünfzig Jahren nicht mehr grundsätzlich überdacht wurde. Es zählt beispielsweise zu den schlechten Angewohnheiten vieler Unternehmen, immer nur Abgänger der gleichen Universitäten einzustellen. Das erleichterte in der Vergangenheit zwar den harmonischen Einklang unter den Kollegen, führte jedoch auch dazu, daß sich einzelne Unternehmen jahrelang des gleichen Managertyps bedienten und auf Veränderungen schlecht vorbereitet waren.

Einige Unternehmen haben deshalb zu drastischen Maßnahmen gegriffen: So werden etwa Stellenbewerber beim Automobilgiganten Toyota oder beim Elektronikmulti Sony nicht mehr nach der Universität gefragt, die sie besucht haben. In Japan gleicht das einer kleinen Revolution: Das ganze Erziehungssystem des Landes ist darauf ausgerichtet, daß nur die Besten des Jahrgangs Einlaß zu einer der berühmten Universitäten finden, die ihre Absolventen wiederum nur an die angesehensten Firmen weitergeben. Dabei spielt bisher so gut wie keine Rolle, welches Fach der spätere Manager einmal studiert hat. Da die wirkliche Ausbildung erst im Unternehmen beginnt, gelten Arbeitswille, Persönlichkeitsbild und Kooperationsfähigkeit als die wichtigsten Einstellungskriterien für neue Manager.

Beim Mitsubishi-Handelshaus geht bis heute alles seinen alten Gang: "Wir brauchen Leute mit einem ausgeglichenen Charakter, die hart verhandeln können und sich in der Firma integrativ verhalten", erklärt Personalmanager Yoshida. Das mag zur Folge haben, daß Mitsubishi-Manager in Japan als besondere Spezies gelten. Doch in ihnen die Elite des Landes zu sehen fällt immer weniger Beobachtern ein.