Vor Ort: Wie López in den VW-Werken die Arbeit revolutionierte

Ein Montag im VW-Werk in Wolfsburg. "Frauenwaschkaue" steht an einer Tür in der Polsterei. "Wie, Petra, ziehst du dich heute nicht um?" fragt eine Arbeiterin. - "Nee", sagt die Vorbeieilende, "ich mach' heut KVP." KVP, genauer KVP2, ist das Zauberwort bei VW. Ausgeschrieben heißt es "Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß hoch zwei". KVP2 hat José Ignacio López eingeführt, als er 1993 als Vorstand für Beschaffung und Produktionsoptimierung in Wolfsburg antrat. Damals hatte der VW-Konzern gerade fast zwei Milliarden Verlust gemacht. Das Prinzip von KVP2 ist ebenso einfach wie genial: Die Planung von Verbesserungen kommt nicht von oben, die Basis denkt selbst nach. Der "Bandaffe" wird zum Protagonisten.

Ob Ingenieur, Sekretärin, Meister oder Bandarbeiterin - jeder kann einen KVP2-Workshop für seinen Arbeitsbereich vorschlagen, wenn er meint, etwas liege im argen. Während des einwöchigen Workshops gelten keine Hierarchien, man duzt sich. Anfangs erschienen alle Teilnehmer im Blaumann, heute in Freizeitkleidung. Das Ziel jedes Workshops: Verschwendung abbauen. Als Verschwendung gilt alles, was nicht wertschöpfend ist: Transporte, Warten auf Material oder Entscheidungen, unnötige Bewegung. "Faß ein Teil nur einmal an", lautet ein Merksatz.

Die Arbeiterinnen in der Polsterei zum Beispiel ärgern sich über die neue Maschine, mit deren Hilfe sie Kopfstützen beziehen sollen. Bevor die Maschine die Bezüge über die weißen "Schäumlinge" stülpen kann, müssen die Frauen die Bezüge auf links drehen, anschließend mühsam die Bezugskanten in eine Nut quetschen. "Viel zuviel Handling, das geht auf die Gelenke", schimpfen die Frauen. Ein KVP2-Workshop muß her. Zusammen mit einem Meister, einem Betriebsrat und einer Moderatorin analysieren die Arbeiterinnen in der Halle ausführlich den Arbeitsvorgang, schreiben auf große Papierrollen, was sie ändern möchten. Und wie sie es ändern könnten.

Haben wir da nicht in der Ecke diese uralte Maschine stehen? fällt ihnen ein. Die preßt die Schäumlinge so stark zusammen, daß man problemlos den Bezug drüberziehen kann. Das geht schneller, die Gelenke werden geschont, die Maschine braucht weniger Platz, und zur Reinigung "brauchste die bloß einmal ausblasen". Gleich für den nächsten Morgen wird der zuständige Ingenieur vor den Workshop zitiert. Schließlich geht es um viel: Arbeitet die Polsterei nicht schnell und günstig genug, vergibt die Unternehmensleitung den nächsten Auftrag an eine Fremdfirma.

Hans-Günter Ullrich lobt die kleine Gruppe überschwenglich. Er ist einer der KVP2-Manager. Das Wort Manager hört er nicht gern, er versteht sich als "Dienstleister für die Mitarbeiter am Band". "Ich mach' so gern KVP2", sagt er und will unwillkürlich die Hemdsärmel hochschieben, was nicht geht, weil er ein Jackett anhat. Schon holt er die Overheadfolie aus der Schublade: 65 Prozent der Arbeitsabläufe und Bereiche wurden konzernweit in über 18 000 Workshops durchforstet, allein 3000 fanden in Wolfsburg statt.

Ein Grund für das Interesse der Beschäftigten: Die Ideen werden nicht - wie in klassischen Qualitätszirkeln - über die Dauer von ein, zwei Jahren kaputtgeredet, sondern spätestens innerhalb von drei Monaten umgesetzt. Wenn die Ideen sich rentieren, wird auch investiert. Zwar klagt mancher Arbeiter: "Wenn ich eine Schürze umkriege, damit ich meine Schrauben auf einmal mitnehmen kann, da wird es umgesetzt - aber nicht da, wo es auch Sinn macht, aber Geld kostet." Doch immerhin, 72 Prozent aller Verbesserungsvorschläge sind realisiert worden.

Vor Ort: Wie López in den VW-Werken die Arbeit revolutionierte

Kein Vorschlag wird für zu gering erachtet. So reicht die Spanne von der "Rückruf-Aktion" der Kantine für "verlorenes" Besteck und Geschirr bis zur "Vorsorgenden Maschineninstandhaltung". Die Effektivität der Workshops ist groß: Anfangs wurden Spitzenersparnisse von 250 000 Mark erwirtschaftet. Heute, da offensichtliche Verschwendung beseitigt ist, sind es pro Workshop im Schnitt noch an die 100 000 Mark. Erfolge, die auch die Bayer AG und die Bundeswehr von KVP2 überzeugt haben.

Andere Autofabriken praktizieren ebenfalls solche Optimierungsverfahren, "aber so lange durchzuhalten, das hat noch keiner geschafft", strahlt Ullrich. Dabei war nicht jeder Abteilungsleiter von Anfang an mit Begeisterung dabei, doch der Vorstand hat den Druck erhöht: Jede Führungskraft wird mittlerweile daran gemessen, wie viele Workshops sie gemacht hat.

Daß die Beschäftigten überhaupt mitwirken, Arbeitsplätze wegzurationalisieren, liegt daran, daß niemandem gekündigt wird. Das funktioniert nur, wenn an anderer Stelle im Werk neue Arbeitsplätze geschaffen werden. Die Polo-Fertigung ist solch ein Auffangbecken: Der Standort Wolfsburg hat sich die Hälfte der Polo-Produktion aus dem VW-Werk Pamplona zurückerobert. Zwar lag man anfangs 25 Prozent über der Zeit, doch unter anderem mit Hilfe von KVP2 läuft der Polo nun genauso schnell vom Band wie in Spanien.

Nicht in allen Abteilungen des riesigen Werkes ist das Engagement gleichermaßen groß. KVP2-Manager Ullrich sagt diplomatisch: "Am meisten profitiert von KVP2 haben die, die am meisten unter Druck standen." Das war und ist in Wolfsburg beispielsweise die Komponentenfertigung. Das größte Werk des VW-Konzerns stellt noch immer viel mehr Teile als andere deutsche Autofabriken selbst her, etwa Tanks, Pufferstangen, Sitze oder eben Kopfstützen. Seit López aber müssen die 8000 Beschäftigten der Komponentenfertigung mit Zulieferern aus der ganzen Welt um Aufträge konkurrieren. Den Zuschlag erhält der billigste Anbieter. Der Betriebsrat konnte López nur das Zugeständnis des last call abringen: VW darf als letzter sein Angebot noch einmal nachbessern.

Zwar ging die Kabelstrangfertigung mit ihren 1800 Stellen fast ganz verloren, dafür wurden aber neue Aufträge, zum Beispiel die Seilzugschaltung oder die Heizgeräte, hereingeholt. Und Räder will man bald auch für andere Autofabriken herstellen. Insourcing nennt sich das.

Noch 1993 hatte VW-Chef Ferdinand Piëch das Wolfsburger Werk eine fette Ente genannt, zu lahm zum Fliegen. "Heute", sagt der Geschäftsführer des Wolfsburger Betriebsrates, Michael Riffel, "heute ist hier kein Stein mehr auf dem anderen." Um knapp fünfzig Prozent ist die Produktivität im gesamten Autobau gestiegen. An einem Fallbeispiel ausgedrückt: 1993 hat ein Arbeiter in Rohbau, Lackiererei und Montage genau 38,7 Autos gefertigt, heute sind es 57.

1995 machte der VW-Konzern den größten Umsatz seiner Geschichte - 88 Milliarden Mark. Rentiert hat sich diese gigantische Maschinerie, die im Jahr über 3,5 Millionen Autos ausspuckt, jedoch kaum: Gerade mal 336 Millionen blieben als Rendite nach Abzug der Steuern übrig, das sind nur 0,4 Prozent des Umsatzes. 85 Prozent des Ertrags stammen noch nicht einmal aus der Autoproduktion, sondern zum Beispiel aus Bankguthaben und Wertpapieren, sagt Peter Seppelfricke, Analyst der Hamburger Warburg Bank. Er hat ausgerechnet, was der VW-Konzern pro Auto in den ersten sechs Monaten dieses Jahres verdiente: 66,90 Mark. Im Wolfsburger Werk dürfte es ein bißchen mehr sein, "aber nicht wesentlich".

Vor Ort: Wie López in den VW-Werken die Arbeit revolutionierte

"Es liegt erst ein kleiner Schritt auf dem Weg der Restrukturierung hinter uns", sagte VW-Chef Piëch auf der Betriebsversammlung im Herbst. Ein weiterer "Quantensprung" sei notwendig. Die Produktivität müsse noch einmal um mindestens dreißig Prozent erhöht werden. Beim Golf ist die Montagezeit zwar von über 42 auf 30 Stunden gesunken, doch der neue Golf, der im nächsten Jahr auf den Markt kommt, soll schon in 20 Stunden montiert sein. Der neue Mini-VW, intern EA-420 genannt, soll in 7 Stunden gebaut werden.

Viele Beschäftigte vernehmen die Appelle mit Bedrückung. Die Intensivierung der Arbeit in der Montage habe schon eine "sehr schmerzliche Grenze erreicht", sagt Michael Riffel. Wahrscheinlich hielten die Beschäftigten das nur durch, weil die Arbeitszeit gesunken sei. "Für Ältere wird es ein immer größeres Problem sein mitzuhalten. Und wir haben immer weniger Nischen, wo wir Leistungsgeminderte unterbringen können."

Betriebsrätin Rita Abrolat nennt Beispiele für die Arbeitsverdichtung: An den Montagelinien, wo in die leeren Karosserien vom Motor bis zu den Sicherheitsgurten alles eingebaut wird, hat man die Arbeit anders "verschachtelt", dadurch fielen nicht mit Arbeit belegte "Taktausgleichszeiten" weg. Die Materialkisten wurden näher an die Linie geschoben, dadurch verkürzten sich die Laufwege. "Wegezeiten sind aber auch Entlastungszeiten, Freiräume", sagt die Betriebsrätin.

Im Verwaltungshochhaus des Werkes, ein großes Zimmer mit schwarzbraunen Möbeln. Am Konferenztisch erklärt Gerald Weber, der neue Leiter des Wolfsburger Werkes, wie er die Produktivität weiter steigern will: "Durch Modularisierung zum Beispiel." Immer mehr Wagenbauteile sollen schon vor dem Anbau an die Karosserie vollständig ausgerüstet sein, die Türen etwa, das Cockpit oder das Frontend - "damit sind wir vorne dran". So müssen die Werker nicht in der fertigen Karosse herumkriechen und sich verrenken, um Einzelteile anzuschrauben. "Das spart Takte." Und erhöht die Produktivität. Um voraussichtlich zehn Prozent. Und noch mal acht Prozent pro Jahr soll die Gruppenarbeit bringen, bald flächendeckend eingeführt. Ein Team in der Montage zum Beispiel wird dann selbständig An- und Abwesenheit regeln und die Aufgaben so verteilen, daß keine Leerläufe entstehen.

Der Werksleiter, der als Werkzeugbauer begann, ist morgens anderthalb Stunden in der Produktion, um über Stückzahlen und Qualität zu diskutieren. Also auch über die dreißig Prozent Fehlerquote? Ja, sagt Weber, man habe dreißig Prozent, aber nicht bei den ausgelieferten Autos, sondern am vorletzten Kontrollpunkt, dem Zählpunkt 7. "Außerdem sind diese Autos nicht kaputt." Sondern noch nicht fertig. Da stimmen vielleicht Kühlwassertemperatur und Abgaswerte noch nicht ganz, oder der Lack hat ein paar "Pickel". Das sei in allen Automobilfabriken so. Aber natürlich wolle VW die Nachbesserungen verringern.

"Qualitätsbesessen" müßten die Leute werden, sagt der Werksleiter weiter. "Wir haben um die sechzig Prozent Facharbeiter an der Linie, und ich weiß, was ein Facharbeiter weiß. Dieses Wissen müssen wir einbeziehen." Über die KVP2-Workshops hinaus sollen sich die Arbeiter auch in der täglichen Arbeit verantwortlich fühlen für den Produktionsablauf. Zum Beispiel Abweichungen rechtzeitig erkennen und nicht erst nach drei Tagen weitergeben. Statt dessen sollen sie etwa mit dem Teamkoordinator zurückverfolgen, warum der Fensterheber heute so schwer geht, und der vorgelagerten Abteilung signalisieren: "Meßt mal nach, ist da was nicht mehr in der Toleranz?"

Kontert Michael Riffel: "Wenn er möchte, daß die Leute eigenverantwortlich arbeiten, muß er aber auch in der Struktur Vorleistungen bringen - zum Beispiel eine Reißleine einbauen." So was haben die Betriebsräte bei Toyota gesehen. Eine solche ziehen die Arbeiter, wenn ein Teil, das eingebaut werden soll, fehlerhaft ist. Im schlimmsten Fall wird das Band angehalten. "Bei uns in Wolfsburg aber geht oft noch immer Stückzahl vor Qualität", sagt Riffel. Da werde ein Auto von einem Takt zum nächsten gezerrt, bis es am Ende wieder mühsam auseinandergenommen werden müsse, um einen Fehler zu beheben.

Vor Ort: Wie López in den VW-Werken die Arbeit revolutionierte

Für das nächste Jahr hat das Unternehmen eine Reißleine versprochen. Außerdem steckt der Konzern drei Milliarden Mark in das Wolfsburger Werk. "Also Leute", sagt Werksleiter Weber, "hört auf mit der Friedhofsstimmung. Nun sind doch die Voraussetzungen geschaffen, mit mehr Spaß zu arbeiten. So ein Auto törnt einen doch auch an." Derzeit wird die Belegschaft in Workshops auf den neuen Golf eingestimmt.