Bei Karstadt an der Kasse. "Neunundsiebzigfünfundneunzig", sagt die Kassiererin. Wortlos nimmt sie das Geld entgegen, klaubt das Wechselgeld zusammen, reicht es, den Blick auf das Kassendisplay gerichtet, der Kundin: "Bitte". Die nun ist genötigt, "Danke" zu sagen.

Solche Muffligkeit haben die Kunden offenbar satt. Den meisten deutschen Dienstleistungsbranchen geben sie in der Umfrage des "Deutschen Kundenbarometers" von Jahr zu Jahr schlechtere Noten. Besonders schlecht kam in der jüngsten Umfrage das Personal der vier Warenhauskonzerne Karstadt, Hertie, Horten und Kaufhof weg.

Dietrich Jacobi, Leiter der Personalentwicklung beim Karstadt-Konzern, sagt unumwunden: "Wir haben dem Thema Freundlichkeit nicht die Priorität gegeben, die es haben sollte, wir haben das über guten Zeiten vergessen." Dabei weiß er: Der persönliche Kontakt zwischen Mitarbeitern und Kunden ist entscheidend in einer Zeit, in der sich Einzelhandelsunternehmen kaum noch durch ihre Produkte voneinander unterscheiden können. Nur, wie bringt ein Unternehmen sein Personal dazu, freundlicher zu sein?

Darüber denkt man inzwischen nicht nur bei Karstadt, sondern auch bei anderen Handels- und Dienstleistungsunternehmen intensiv nach. "Lächelseminare bringen es nicht", meint Jacobi, "die haben keinen langfristigen Effekt." Zuallererst müsse sich das Führungsklima ändern: "Denn man kann von Menschen nur das verlangen, was man ihnen selbst gibt." Sind die Mitarbeiter an der Basis nicht kundenfreundlich, so ist das nicht in erster Linie ihnen, sondern der Organisation anzulasten, besagt dieser neue Ansatz. "Man muß auch die internen Beziehungen im Unternehmen als Beziehungen zwischen Dienstleistern und Kunden sehen", sagt der Psychologe und Unternehmensberater Jürgen Oetting aus Itzehoe.

Ein Toom-Warenhaus im Hamburger Norden: Selbst im samstäglichen Getümmel sind die Thekenkräfte und Kassiererinnen freundlich und zuvorkommend. Wie das der junge Marktmanager angestellt hat? "Das Betriebsklima spielt eine große Rolle", sagt Ralf Bobert. Jeden Monat informiert er die Mitarbeiter über Umsätze und Kundenzahlen. "Denn es gibt nichts Schlimmeres, als dumm zu sterben." So sind die Mitarbeiter dann offenbar auch motiviert, in bezahlten Arbeitsgruppen als Kunden anzutreten und alle möglichen Ärgernisse durchzuspielen. Dabei kommen Neuerungen heraus wie der Regenschirmverleih gegen Pfand oder die schnelle Kasse für Kunden mit maximal zehn Artikeln. In einer anderen Gruppe wiederum zerbrechen sich Mitarbeiter den Kopf über die beste Verteilung der langen Abendschichten. Das gefundene Freizeitmodell ist schließlich attraktiver als das im Tarifvertrag vorgesehene.

"Wenn wir die Bedürfnisse der Mitarbeiter befriedigen, dann haben wir als Abfallprodukt mehr Leistung", sagt Berater Oetting. Nur, wie kriegt man das Prinzip "Führung als Dienstleistung am Mitarbeiter" in die Köpfe der Führungskräfteschar eines großen Kaufhauses hinein? "Sie müssen Konsequenzen eintreten lassen", sagt Oetting. Eine Konsequenz: Die Vorgesetzten werden von unten bewertet, ein Teil ihres Gehalts orientiert sich dann daran, wie gut sie auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter eingehen.

Horten in Würzburg. Hier werden seit neuestem die Vorstände von den Direktoren bewertet, die Direktoren von den Geschäftsführern, und nach Ostern müssen sich die Geschäftsführer und Abteilungsleiter der Kritik ihrer Untergebenen stellen. So geht das weiter bis zu den Erstkräften und Verkäufern. "Das sind aber keine Zwangsveranstaltungen", sagt Geschäftsführer Claus Ernst. Erst dürfen sich die Beurteilten selbst einschätzen, danach setzen sich alle zu einer Feedback-Runde zusammen. Demnächst soll sich ein Teil des Gehalts für Abteilungsleiter und Substituten nach der Bereitschaft richten, Mitarbeiter zu motivieren und ihre Anregungen aufzunehmen.

Die Untergebenen bei Horten in Würzburg dürfen nicht nur ihre Chefs beurteilen, sondern müssen sich auch gegenseitig "coachen". Dazu werden sie in ein "schönes Lokal" eingeladen. Freiwillige setzen sich in die Mitte und bekommen dann Dinge zu hören wie: "Du hast dich gut gemacht seit dem letzten Mal" oder auch: "Was ich dir schon immer mal sagen wollte: Manchmal hast du Schuppen auf den Schultern". Gegenseitige Kontrolle also auf allen Ebenen. Oder, wie Personalentwickler es nennen würden: gegenseitige Motivierung.

Die Horten-Angestellten haben heute mehr zu sagen, aber auch mehr Verantwortung zu tragen. Da denken Kassiererinnen und Verkäuferinnen beispielsweise darüber nach, was sie selbst als Kundinnen anderswo erwarten - daß sie begrüßt oder verabschiedet werden möchten oder die Auskunft erhalten, ob es eine Kundentoilette gibt oder eine Änderungsschneiderei. Und schon werden Begehungen durchs eigene Haus organisiert für all die vielen, die außer ihrer Abteilung bislang gerade noch die Kantine kannten.

Testkäufer und Kundenumfragen bestätigen Geschäftsführer Ernst denn auch, daß die Freundlichkeit des Personals gestiegen sei. "Es bewegen sich Dinge, die man vorher selbst mit Anweisungen nicht in den Griff bekommen hat", sagt er. Entsprechend kräftig stieg der Umsatz. Die Filiale Würzburg liegt nun über dem Schnitt des Kaufhof-Konzerns, zu dem Horten gehört.

Anerkennung und Mitsprache - mehr scheint nicht nötig zu sein, um die Freundlichkeit des Personals zu erhöhen; die Belohnungsbedingungen müssen eben stimmen. Doch genau damit hatte die Deutsche Bahn AG bei ihrer Umstrukturierung ein Problem: Die privatisierte Bahn nahm dem Schaffner auf den ersten Blick mehr weg, als sie ihm gab. Er verlor die Rolle des Hoheitsträgers. Die Zugbegleiter sollen seit der Bahnreform als Gastgeber auftreten, die ihre Fahrgäste begrüßen, ihnen die Koffer in den Zug hieven, in der ersten Klasse im ICE gar Getränke am Platz servieren. Viele reagierten erbost: "Ich bin Schaffner und nicht Ober."

"Das war ein Kraftakt", erinnert sich Lothar Sekin; er ist Leiter der Borddienste Fernverkehr und damit verantwortlich für 5000 Zugbegleiter. Auch der Hinweis, daß die Bahn neue Kunden brauche, half nicht allen auf die Sprünge. Schließlich lockte man mit einer Beteiligung am Umsatz der servierten Getränke. Und schon ging es voran: Während die Bahn mit diesem Service 1992 nur einen monatlichen Umsatz von 200 000 Mark machte, sind es jetzt 1,2 Millionen. Allerdings gab es auch "reichlich Umsetzungen in den Backoffice-Bereich".

Für die Zugbegleiter gibt es aber nicht nur die Peitsche, sondern auch reichlich Zuwendung. Schließlich sollen sie sich nicht mehr als fünftes Rad am Wagen fühlen, sondern als Repräsentanten des Unternehmens Bahn, sagt Lothar Sekin. Vor Weihnachten ist deshalb eine rührende Motivationskampagne angelaufen. Zum Auftakt bekam jeder Zugbegleiter einen Adventskalender geschenkt. Die nächsten Leckerli sind dann aber mit kleinen Hinweisen verbunden. Demnächst etwa werden große Spiegel in die Diensträume der Zugbegleiter gehängt - dann geht es um das Thema propere Dienstkleidung. Im März ist die Rolle als Gastgeber dran - jeder Zugbegleiter darf dem Gast, der ihm am sympathischsten ist, eine Rose überreichen. "Wir beteiligen sie", erklärt der Chef, "und immer wenn sie mitmachen, kriegen sie ein give away, zum Beispiel einen elektronischen Taschenwecker für den Nachtdienst."

Das Wollen ist das eine, das Können das andere. "Es klemmt noch im Bereich Information, zum Beispiel bei Betriebsstörungen", sagt Christine Geißler-Schild, Sprecherin der Deutschen Bahn AG, "da haben wir manchmal sprachlose Mitarbeiter" Ob die Oberleitung vereist ist, der Triebkopf defekt, welche Anschlüsse verpaßt werden - zu oft noch geben die Zugbegleiter keinen Piep von sich. Wie früher, als sie, befangen im hierarchischen Denken, abwarteten, ob die nächsthöhere Stelle ihnen schon Bescheid geben werde. Heute aber sollen sie selbständig und selbstbewußt bei der Betriebsleitstelle nachbohren. Und ihre Scheu vor dem Mikrophon ablegen. "Wir ermuntern sie, ruhig im eigenen Dialekt und mit eigenen Worten zu sprechen."

So viel Mühe. Warum nur, fragen sich Amerika-Reisende, gibt es diese Zugewandtheit in den USA einfach so? Die gibt es nicht einfach so, sagt Alexander Thomas, Professor für Sozial- und Organisationspsychologie in Regensburg. Thomas hat seine ausländischen Studierenden befragt. Eine Amerikanerin sagte: "Deutsche kommunizieren nur, wenn es ihnen um was Wichtiges geht. Wir dagegen fühlen uns unter Druck, mit jedem offen und frei zu reden. Tun wir das nicht, fühlen wir uns schuldig."

Warum aber werden dann auch die Amerikaner von Jahr zu Jahr unzufriedener mit ihren Dienstleistern? Dort wie hier sinke in Kundenumfragen die Gesamtnote, berichtet Stefanie Göhringer, wissenschaftliche Mitarbeiterin beim "Kundenbarometer" in München. "An einer Verschlechterung des Service kann es eigentlich nicht liegen." Schließlich war zum Beispiel bei der Bahn noch nie so viel Bewegung wie in den vergangenen vier Jahren - trotzdem sinkt die Zufriedenheit mit dem Gesamtangebot kontinuierlich. Die Einzelnote für die Freundlichkeit des Personals ist gerade mal gleichgeblieben.

Friedemann Nerdinger, Professor für Wirtschafts- und Organisationspsychologie an der Universität Rostock, wundert sich überhaupt nicht: "Dienstleistung kann man objektiv nicht messen." Im "Kundenbarometer" werde nach den subjektiven Eindrücken der Verbraucher gefragt. Durch die Veröffentlichung der Ergebnisse sinke die Zufriedenheit immer weiter, weil die Zufriedenheit relativ zum Anspruch ausfällt. Und der Anspruch steigt.

Den Professor ärgert die ganze Debatte um die angebliche Servicewüste Deutschland ohnehin. "Daß die Leute nicht mehr dienen wollten, das ist einer der übelsten Hetzsprüche." Mit dieser Diskussion wolle man die Menschen dazu bringen, mit all den minderwertigen Jobs zufrieden zu sein, die bei der Umstrukturierung von der Industriezur Dienstleistungsgesellschaft entstünden. "Im Prinzip werden wir dabei zu Mittätern gemacht, weil wir auch alle selbst Kunden sind."

Nerdinger hat ein Beispiel parat, wie in den Vereinigten Staaten Personal zu noch mehr Kundenfreundlichkeit gebracht wird: In einer Supermarktkette habe jeder Verkäufer einen Dollar am Revers. Fühle sich ein Kunde nicht zuvorkommend behandelt, dürfe er dem Verkäufer den Dollar abreißen. Ersetzen muß ihn der Angestellte selbst. Wollen deutsche Verbraucher so etwas?

Mancher Versuch, amerikanische Sitten einzuführen, ist jedenfalls bereits kläglich gescheitert. Beispielsweise die Tütenpacker an den Supermarktkassen, die von deutschen Medien immer wieder als vorbildhaft hingestellt werden. Toom habe das schon vor Jahren ausprobiert, erzählt Marktleiter Ralf Bobert, das habe einen Aufstand an den Kassen gegeben. "Drücken Sie gefälligst meine Wurst nicht so", hätten die Kunden geschimpft, "lassen Sie die Finger von meinen Sachen."