Wer kann sie noch übersehen, die Flut der Wirtschaftsbücher? Wer hat im Zeitalter der Hektik noch die Muße, all die schlauen Rezepte der Managementgurus nachzulesen? Zum Glück gibt es Rowan Gibson, der hat gleich ein gutes Dutzend Koryphäen über die Zukunft der Unternehmen im 21.

Jahrhundert befragt: vom britischen Wirtschaftsphilosophen Charles Handy bis zum amerikanischen Reengineering-Guru Michael Hammer, von Marketing-Papst Philip Kotler bis zu Harvard-Ökonom Michael Porter.

Das Buch hebt sich dadurch ab, daß Gibson nicht einfach Aufsätze gesammelt, sondern die Autoren gezielt zum Thema ausgehorcht hat. Natürlich fallen deren Visionen nicht ohne Widersprüche aus, auch Redundanzen sind durch die jeweils einem Vordenker gewidmeten Kapitel unvermeidlich. Trotzdem - die Thesen treffen sich erstaunlich oft. Auf Erfahrungen, so der Tenor, werde man im kommenden Jahrhundert weniger denn je zurückgreifen. Es sei gefährlich, Trends einfach fortzuschreiben, warnt etwa Michael Porter. Statt dessen sehen die Experten eine Abfolge von Entwicklungsbrüchen voraus - und nur wenn man diese unangenehme, weil verunsichernde Aussicht akzeptiert, kann man damit fertig werden.

Dabei genügt es für ein Unternehmen aber nicht, wie Charles Handy betont, möglichst rasch zu reagieren: Gewinner wird nicht sein, wer sich der Welt anpaßt, sondern wer "die Welt erfindet". Rezepte wie Reengineering oder Benchmarking reichen nicht aus, da sie nur bestehende Abläufe optimieren.

Weder höhere Marktanteile noch neue Technologie böten Garantien für den Erfolg, es komme auf die Einzigartigkeit der Angebote an. Global aktiv zu sein werde nicht mehr genügen, sagt Wettbewerbspapst Porter voraus, ständige Innovation und die Entwicklung höherwertiger Erzeugnisse seien angesagt. Das alles geht freilich nicht ohne gut ausgebildete und motivierte Menschen, die das wirkliche "Vermögen" (Handy) eines Unternehmens darstellen. Und da treffen sich Handy und Porter mit ihrem Kollegen C. K. Pralahad, dessen These der Konzentration auf "Kernkompetenzen" auch deutschen Managern so flott über die Lippen kommt. Doch Pralahad fordert mehr von den Chefs. Einerseits werde den Mitarbeitern gesagt: "Wenn ihr nicht effizienter werdet, verliert ihr euren Arbeitsplatz an die Konkurrenz." Andererseits heiße es: "Wenn ihr sehr effizient werdet, verliert ihr euren Arbeitsplatz an die Produktivitätsverbesserung." Ein zukunftsfähiges Unternehmen müsse damit aufhören, "überflüssiges" intellektuelles Kapital zu verschleudern. Denn eines scheint zumindest für die Vordenker klar: Nicht das Unternehmen oder das Land werde gewinnen, das die geringsten Arbeitskosten hat, sondern das, welches sein intellektuelles Potential am besten nutze. Anstelle der vorherrschenden "Hierarchie der Erfahrung" sei eine "Hierarchie der Vorstellungskraft" vonnöten, fordert Strategieberater Gary Hamel. Bei der Umstellung würden sich wohl die Deutschen mit ihrer Mentalität des "Generalstabskonzepts" schwerer tun als ihre angelsächsischen Konkurrenten, prophezeit Michael Hammer. Einfach wird es wohl nicht, das nächste Jahrhundert, oder, wie Philip Kotler unkt: "Die Zukunft ist auch nicht mehr das, was sie mal war."

Rowan Gibson (Hrsg.): Rethinking the Future. Verlag Moderne Industrie