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Die Stimmung war gut auf dem Koszaliner Tag in Berlin. Geduldig lauschten die Gäste den Rednern. Die lobten - programmgemäß - die schönen Fortschritte der polnischen Stadt auf dem Weg in die Marktwirtschaft.

Doch als Eckhard Helmstedt, Geschäftsführer der Maschinenbaufirma TU-Pol Tuchenhagen, zum Schluß das Wort ergriff, war es mit der fröhlichen Feststimmung erst einmal vorbei. Statt das Bild eines glücklichen Unternehmens in einem modernen Reformland zu zeichnen, bot der Investor den versammelten deutschen und polnischen Honoratioren eine ganz andere Sicht seiner alltäglichen Wirklichkeit. "Ich habe die Leute aufgeschreckt", beschreibt Helmstedt die Wirkung.

Von Standortvorteilen, die weitere Investoren anlocken könnten, war in seinem Vortrag nämlich keine Rede. Statt dessen listete der Deutsche seitenweise gravierende Probleme auf. Langfristige Unternehmensentscheidungen, klagte der Maschinenbauer, seien aufgrund unkalkulierbarer Gebühren- und Preiserhöhungen praktisch nicht möglich. So seien im vergangenen Jahr die Preise für Elektrizität und Grundsteuern um je zwanzig Prozent gestiegen, die Immobiliensteuer um siebzehn Prozent, die Pachten sogar um sechzig Prozent angehoben werden. Und trotz einer Arbeitslosenquote von rund 25 Prozent findet Helmstedt inzwischen praktisch keine Facharbeiter mehr, obwohl er rund sechzig Prozent höhere Löhne als ortsüblich zahlt.

Was den Deutschen aber besonders ärgert, ist die Bürokratie vor Ort. Allein zwei Mitarbeiter seien ständig nur mit den Zollbehörden beschäftigt. "Die sitzen da auf einem Stuhl herum und müssen warten, ob die Papiere in Ordnung sind oder es noch Fragen gibt." Derweil stapeln sich die Teile, die zur Produktion dringend benötigt werden, in den Abfertigungshallen. Helmstedt: "Der Zoll blockiert uns hier die Arbeit."

Auch wenn andere Unternehmer nur selten so offen darüber reden: Mit seinen Erfahrungen steht der norddeutsche Maschinenbauer keineswegs allein.

Angelockt von den im Vergleich zu Deutschland extrem niedrigen Lohnkosten, strömten seit Anfang der neunziger Jahre neben den Konzernen auch ganze Scharen klein- und mittelständischer Unternehmen gen Osten. Zwischen 1992 und 1996 erhöhten sich die deutschen Investitionen in den vier Reformländern Polen, Ungarn, Slowenien und Tschechien von 1,6 auf 3,9 Milliarden Mark.

"Damals wurde doch jeder gefragt: ,Was, Sie sind noch nicht drüben?'"

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erinnert sich Peter Dinstühler.

Seine Firma IS Industrial Services GmbH, die schlüsselfertige Produktionsverlagerungen anbietet, hat von diesem Trend profitiert. Doch zur Zeit ist die Nachfrage nach solchen Transfers von West nach Ost gleich Null.

Sechs Interessenten hingegen wollen das Know-how des Nürnberger Serviceunternehmens bereits für den umgekehrten Weg nutzen. Die Ingenieure sollen helfen, Anlagen, die vor ein paar Jahren jenseits der Grenze installiert worden sind, wieder nach Deutschland zu bringen. Tatsächlich scheint die erste Begeisterung abgeklungen zu sein. Mit Ausnahme von Polen sind 1996 die deutschen Direktinvestitionen in den drei anderen Ländern gegenüber 1995 zurückgegangen - am stärksten in Ungarn. Von 1,6 Milliarden Mark sanken sie dort auf nur noch 919 Millionen Mark.

Daß sich der Sprung über die Grenzen nicht immer gelohnt hat, räumt auch Ulrich Ackermann vom Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbauer (VDMA) ein. "All die, die blauäugig rangegangen sind", sagt er, "sind gescheitert."

Und Rolf Scholl von der Stuttgarter Unternehmensberatung Management Partner hat gelernt: "Die Rechnung niedrige Lohnkosten gleich niedrigere Kosten insgesamt ist zu simpel."

Offenbar völlig geblendet von "den berühmten 2,40 Mark Stundenlohn" (Dinstühler) und bestärkt von ihren Verbandsfunktionären haben gerade Mittelständler die tatsächlichen Verhältnisse kühn ignoriert. "Einfach einen Auftrag geben und erwarten, daß die Ware drei Monate später auf den Hof kommt, das funktioniert nicht", beschreibt Ackermann die Kluft zwischen deutschem Wunsch und östlicher Wirklichkeit.

Wie groß die ist, haben auch viele derjenigen erfahren, die nicht nur Lohnfertigung, sondern Jointventures anstrebten. Statt halbwegs funktionierender Anlagen brachten die osteuropäischen Partner nicht selten völlig marode Maschinen und durchaus kuriose Managementvorstellungen ein. Im Gegenzug erwarteten sie nicht nur westliches Produktions-Know-how, sondern möglichst viel Geld.

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Auch die Firma Tuchenhagen gründete zunächst 1991 mit einem polnischen Partner eine gemeinsame Firma. Erste Zweifel, ob die Idee wirklich so gut sei, keimten bei den Norddeutschen allerdings ziemlich schnell - in dem Moment nämlich, als die neuen Partner den erstaunten Deutschen ihr Führungskonzept enthüllten. Die Polen wollten sechs polnische Geschäftsführer plus drei deutsche Geschäftsführer und drei deutsche Aufsichtsräte installieren - für insgesamt 25 Mitarbeiter. Nach zwei Jahren und zahlreichen juristischen Prozessen wurde das Joint-venture schließlich wieder aufgelöst.

Noch schneller platzte in Tschechien ein mit viel Hoffnungen verbundenes Gemeinschaftsunternehmen der Babcock-Borsig AG Berlin, einer der weltweit führenden Kompressorenhersteller, und der CKD-Kompresory. Nach nur sechs Monaten trennten sich die Partner bereits 1992 wieder wegen "unüberbrückbarer Meinungsverschiedenheiten".

Um solche Reibereien zu vermeiden, bauen deutsche Investoren inzwischen, wie die Deutsche Bundesbank registriert, verstärkt "auf der grünen Wiese". Damit aber sind Managementprobleme keineswegs gelöst. Erfolgreich nämlich sind nur solche Unternehmen, die Leitungsfunktionen mit deutschem Personal besetzen.

"Ich empfehle heute noch, Unternehmen nicht an der langen Leine zu führen, sondern deutsches Management bis zur Meisterebene einzusetzen", sagt der Berliner Unternehmensberater Bernhard Schmidt, der im Verband Deutsche Unternehmen in der tschechischen Republik aktiv ist.

Der Großteil der Firmen, die er berät, gehört zur Bekleidungsindustrie und damit zu einem besonders arbeitsintensiven Produktionszweig. Inzwischen sei die Produktivität in den meisten Betrieben, mit denen er zusammenarbeitet, zwar auf 85 bis 90 Prozent der deutschen geklettert, lobt er die Lernfähigkeit der tschechischen Arbeitnehmer. Der Weg dahin war für die Unternehmen allerdings nicht billig: "Am Anfang war zu bestimmten Zeiten keine einzige Näherin im Nähsaal. Die waren einfach alle zum Einkaufen", beschreibt Unternehmensberater Schmidt die Anpassungsprobleme. Daß solche Schwierigkeiten noch immer nicht überall überwunden sind, ist auch dem Geschäftsführer der Deutsch-Tschechischen Handelskammer in Prag, Dieter Mankowski, durchaus bewußt. "Gewohnheiten aus fünfzig Jahren lassen sich nun einmal nicht innerhalb von nur vier, fünf Jahren verändern."

Das hat die schwäbische Weru AG ebenfalls erkennen müssen. Die ungarische Tochter Sofa des mittelständischen Produzenten von Kunststoff-Fenstern und Türen hat im vergangenen Jahr die Bilanz mit einem Verlust von 1,1 Millionen Mark belastet. Und das, obwohl das Unternehmen im alten System die ungarische Nummer eins für Holzfenster war und nach wie vor nur für den inländischen Markt produziert. "Das dortige Management hat den Umbruch gar nicht wahrgenommen, die haben das richtig verpennt", wundert sich der Weru-Vorstandsvorsitzende Jürgen Bockstette. Doch einfach austauschen kann er die Führungsmannschaft nicht - mangels personeller Alternativen. "Die Managementkapazitäten in den ehemaligen Ostblockländern sind sehr begrenzt", beschreibt Bockstette, der seit Ende 1995 Weru-Chef ist, sein Problem, das er von seinem Vorgänger geerbt hat.

Eine andere Erblast hingegen hat er inzwischen abgeschüttelt. Um, wie Bockstette spöttelt, "den ach so wichtigen Kostenvorteil auszunutzen", installierte auch Weru Anfang der neunziger Jahre in Polen eine Tochtergesellschaft. Durch einen Produktionsverbund mit den beiden deutschen Werken sollten so die Kosten insgesamt gesenkt werden. Das allerdings hat sich als Milchmädchenrechnung herausgestellt: "Logistik - und Verwaltungskosten haben die niedrigen Lohnkosten zunichte gemacht", stellte Bockstette nach genauem Durchrechnen fest. Seine Konsequenz: Die polnische Tochter produziert nur noch für den polnischen Markt, die übrige Produktion hat er wieder nach Deutschland zurückgeholt. Dank dieser Entscheidung und einer Optimierung der inländischen Produktionsabläufe habe sich, so Bockstette, das Ergebnis im vergangenen Jahr verdoppelt.

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Aus seiner früheren Managementtätigkeit weiß der Weru-Chef allerdings, daß es durchaus erfolgreiche Engagements deutscher Unternehmen in Osteuropa gibt. Er warnt deshalb entschieden davor, alles über einen Kamm zu scheren. Eines aber ist für ihn ganz klar: "In der Anfangseuphorie haben viele die anderen Kostenfaktoren außer den Lohnkosten nicht ausreichend berücksichtigt."

Das sieht Joachim Frey, Geschäftsführer einer tschechischen und einer slowakischen Tochtergesellschaft des TÜV Süddeutschland, genauso. Zwar habe seine eigene Firma von Anfang an schwarze Zahlen geschrieben. Bei vielen Investitionsentscheidungen aber werde unter anderem völlig "unterschätzt, wie teuer allein die Schulung der Leute vor Ort ist".

Teuer komme zudem die Bürokratie zu stehen. So müssen beispielsweise deutsche Anlagen und Maschinen den tschechischen Normen entsprechen. Das Prüfverfahren kostet zum einen Geld, zum anderen aber, sagt Frey, gebe es keine Gewähr, daß die Prüfung tatsächlich positiv ausfällt - selbst dann, wenn alle europäischen Normen erfüllt sind. So warte der Chef der VW Kraftwerks GmbH bereits seit einem halben Jahr vergeblich auf grünes Licht für die Inbetriebnahme seines Werkes. "Das scheitert am Formalismus", sagt der TÜV-Mann. Angeregt von solchen Pannen, hat er eine Marktlücke entdeckt: Sein Unternehmen bietet neuerdings einen Genehmigungsservice für Ortsunkundige an.

"Wer nur der niedrigen Lohnkosten wegen hergekommen ist, hat von Anfang an einen Fehler gemacht", ist der Geschäftsführer der Deutsch-Polnischen Handelskammer, Dieter Hardieck, überzeugt. Doch die Illusion, daß niedrige Löhne automatisch auch eine kostengünstige Produktion bedeuten, hält sich bei deutschen Unternehmen offenbar hartnäckig. Sie lockt nach wie vor, das hat eine repräsentative Studie der Universtität Mannheim zur "Produktionsverlagerung von Unternehmen des Maschinen- und Anlagebaus" jüngst ergeben, vor allem ein Motiv ins Ausland: niedrigere Personalkosten als in Deutschland.