Auch die Firma Tuchenhagen gründete zunächst 1991 mit einem polnischen Partner eine gemeinsame Firma. Erste Zweifel, ob die Idee wirklich so gut sei, keimten bei den Norddeutschen allerdings ziemlich schnell - in dem Moment nämlich, als die neuen Partner den erstaunten Deutschen ihr Führungskonzept enthüllten. Die Polen wollten sechs polnische Geschäftsführer plus drei deutsche Geschäftsführer und drei deutsche Aufsichtsräte installieren - für insgesamt 25 Mitarbeiter. Nach zwei Jahren und zahlreichen juristischen Prozessen wurde das Joint-venture schließlich wieder aufgelöst.

Noch schneller platzte in Tschechien ein mit viel Hoffnungen verbundenes Gemeinschaftsunternehmen der Babcock-Borsig AG Berlin, einer der weltweit führenden Kompressorenhersteller, und der CKD-Kompresory. Nach nur sechs Monaten trennten sich die Partner bereits 1992 wieder wegen "unüberbrückbarer Meinungsverschiedenheiten".

Um solche Reibereien zu vermeiden, bauen deutsche Investoren inzwischen, wie die Deutsche Bundesbank registriert, verstärkt "auf der grünen Wiese". Damit aber sind Managementprobleme keineswegs gelöst. Erfolgreich nämlich sind nur solche Unternehmen, die Leitungsfunktionen mit deutschem Personal besetzen.

"Ich empfehle heute noch, Unternehmen nicht an der langen Leine zu führen, sondern deutsches Management bis zur Meisterebene einzusetzen", sagt der Berliner Unternehmensberater Bernhard Schmidt, der im Verband Deutsche Unternehmen in der tschechischen Republik aktiv ist.

Der Großteil der Firmen, die er berät, gehört zur Bekleidungsindustrie und damit zu einem besonders arbeitsintensiven Produktionszweig. Inzwischen sei die Produktivität in den meisten Betrieben, mit denen er zusammenarbeitet, zwar auf 85 bis 90 Prozent der deutschen geklettert, lobt er die Lernfähigkeit der tschechischen Arbeitnehmer. Der Weg dahin war für die Unternehmen allerdings nicht billig: "Am Anfang war zu bestimmten Zeiten keine einzige Näherin im Nähsaal. Die waren einfach alle zum Einkaufen", beschreibt Unternehmensberater Schmidt die Anpassungsprobleme. Daß solche Schwierigkeiten noch immer nicht überall überwunden sind, ist auch dem Geschäftsführer der Deutsch-Tschechischen Handelskammer in Prag, Dieter Mankowski, durchaus bewußt. "Gewohnheiten aus fünfzig Jahren lassen sich nun einmal nicht innerhalb von nur vier, fünf Jahren verändern."

Das hat die schwäbische Weru AG ebenfalls erkennen müssen. Die ungarische Tochter Sofa des mittelständischen Produzenten von Kunststoff-Fenstern und Türen hat im vergangenen Jahr die Bilanz mit einem Verlust von 1,1 Millionen Mark belastet. Und das, obwohl das Unternehmen im alten System die ungarische Nummer eins für Holzfenster war und nach wie vor nur für den inländischen Markt produziert. "Das dortige Management hat den Umbruch gar nicht wahrgenommen, die haben das richtig verpennt", wundert sich der Weru-Vorstandsvorsitzende Jürgen Bockstette. Doch einfach austauschen kann er die Führungsmannschaft nicht - mangels personeller Alternativen. "Die Managementkapazitäten in den ehemaligen Ostblockländern sind sehr begrenzt", beschreibt Bockstette, der seit Ende 1995 Weru-Chef ist, sein Problem, das er von seinem Vorgänger geerbt hat.

Eine andere Erblast hingegen hat er inzwischen abgeschüttelt. Um, wie Bockstette spöttelt, "den ach so wichtigen Kostenvorteil auszunutzen", installierte auch Weru Anfang der neunziger Jahre in Polen eine Tochtergesellschaft. Durch einen Produktionsverbund mit den beiden deutschen Werken sollten so die Kosten insgesamt gesenkt werden. Das allerdings hat sich als Milchmädchenrechnung herausgestellt: "Logistik - und Verwaltungskosten haben die niedrigen Lohnkosten zunichte gemacht", stellte Bockstette nach genauem Durchrechnen fest. Seine Konsequenz: Die polnische Tochter produziert nur noch für den polnischen Markt, die übrige Produktion hat er wieder nach Deutschland zurückgeholt. Dank dieser Entscheidung und einer Optimierung der inländischen Produktionsabläufe habe sich, so Bockstette, das Ergebnis im vergangenen Jahr verdoppelt.