Der eine sagt: "Wir wollen nicht mehr groß sein." - "Ein Managerinstrument muß eine Mehrheit von Win-win-Situationen aufzeigen", sagt der andere. - "Wir müssen Zelte und nicht Paläste bauen", sagt der eine. -

"Wir müssen das Anlegerinteresse nach langfristig sicheren Geschäften viel ernster nehmen", sagt der andere. Der eine ist Jürgen Dormann, Chef des Weltkonzerns Hoechst, der andere Christoph Ewen, Wissenschaftskoordinator des Öko-Instituts Freiburg. Legte man die Sätze des einen dem anderen in den Mund - niemand würde es merken. Dabei ist das Öko-Institut Freiburg die wissenschaftliche Speerspitze der deutschen Umweltbewegung, und Hoechst ist für Umweltbewegung und Öko-Institut ein klassischer Gegner. Doch die Raster verschwimmen, die Feindbilder werden unscharf. Und so haben die Kontrahenten den Tanz miteinander gewagt: Das Öko-Institut hat für Hoechst eine detaillierte Konzeption zur Umsteuerung auf Nachhaltigkeit erarbeitet.

"Hoechst kommt das Verdienst zu, pionierhaft zu prüfen, in welcher Form Nachhaltigkeit auf Unternehmensebene praktisch umsetzbar sein kann", lobt das Institut im Abschlußbericht. Der Praxisbezug ist elementarer Teil der 170-Seiten-Studie. Ein Jahr lang haben Chemiker und Betriebswirte des Öko-Instituts mit ihren Hoechst-Fachkollegen zwei Produktlinien - Trevira-Dachbahnen und den Konservierungsstoff Sorbinsäure - auf Nachhaltigkeit untersucht, jeweils für Deutschland und China. Nachhaltigkeit wurde dabei nicht auf den Umweltschutz begrenzt, sondern umfassend verstanden: ökologisch, ökonomisch und sozial. Damit öffnet sich ein hochkomplexer Untersuchungshorizont: Was passiert, wenn in China eine moderne, langlebige, aber teure Chemiefaser-Dachabdeckung die traditionelle, billige, aber nach zwei Jahren löchrige Karton-Dachpappe ablöst? Was heißt dies für Hausbesitzer, Mieter, Mieten, Handwerk, Zulieferer, Kreditgewerbe, und damit wiederum für die Absatzchancen? Was heißt es für die Wälder, was für den Ölimport, was für das Transportvolumen?

Das Öko-Institut hat nun ein ebenso komplexes betriebswirtschaftliches Instrument entwickelt: Prosa (Product Sustainability Assessment). Mit diesem "strategischen Radar" kann Hoechst künftig Investitions- und Produktentscheidungen prüfen. Die Reaktion der beteiligten Hoechst-Manager ist rundum positiv. "Prosa macht guten Geschäftssinn", sagt Arthur Steinmetz, Chef der Hoechst-Tochter Nutrinova, die Sorbinsäure produziert. "Ein Manager ist gewohnt, um zwei Ecken zu denken, aber wir müssen künftig um sechs Ecken denken, wenn wir die ökologischen Folgen unserer Produktion abschätzen wollen, wenn wir voraussehen wollen, ob die aufgeschlossenen Kunden der Zukunft unsere Produkte noch akzeptieren werden." Steinmetz schätzt die Kosten für eine intensive Prosa-Untersuchung auf eine "sechsstellige Summe", doch er steht zu dem Aufwand: "Teuer: ja - prohibitiv: nein, eine Fehlinvestition wäre teurer."

Dafür gibt es ein konkretes Beispiel: die jüngsten Hoechst-Investitionen für Dachbahnen in China. Trevira-Spunbond-Chef Gerold Linzbach sagt, daß man bei Anwendung von Prosa andere Technologien eingesetzt hätte und daß Hoechst damit weit besser gefahren wäre. Deshalb setzte man nun in seinem Bereich die Prosa-Erkenntnisse um, "mit guter Resonanz".

Mindestens so wichtig wie das Ergebnis ist der Prozeß der Zusammenarbeit. "Es war ein hochspannender Prozeß", sagt Nutrinova-Produktionschef Ulrich Greiner. "Es hat lange gedauert, bis das notwendige Vertrauensverhältnis erreicht war", meint Arthur Steinmetz. "Weiter unten in der Hierarchie waren viele Hürden zu überwinden." Die Hürden sind verständlich: Jenen, die vorher die intellektuelle Munition für die Demonstrationen gegen Hoechst lieferten, mußten nun die Bücher aufgemacht werden. Doch die Kooperation von Ökologen und Ökonomen war im Endeffekt produktiv: "Die Zusammenarbeit hat Hemmungen abgebaut, und sie hat uns überzeugt, daß die Leute vom Öko-Institut kompetent sind, wir haben viel voneinander gelernt."

Gelernt haben die Hoechst-Manager vor allem, die Welt aus anderen Perspektiven zu betrachten. "Augenöffner" nennt Steinmetz diesen Zwang, die Gesellschaft, das Soziale, die Kunden der Kunden und die Kinder der Kunden ins unternehmerische Blickfeld zu rücken. "Wie sollte ein Blinder Farben sehen?" beklagt Gerold Linzbach die frühere Managementroutine. In diesem Seufzer klingt schon die Erleichterung an, daß die Nachhaltigkeitsorientierung dem jahrelang geplagten Managerego nun ökologische Absolution erteilt.