Als hätte es Arnold Weber nicht schon geahnt: Daß der Vorstand von einer möglichen Neustrukturierung von Forschung und Entwicklung angeblich nichts wisse, so der Betriebsratschef von Hoechst, Marion Roussel (HMR), in einem Weihnachtsbrief an die Kollegen der Pharmatochter des Hoechst-Konzerns, bedeute beileibe noch keine Entwarnung. Bekanntermaßen beschäftige sich Forschungschef Frank Douglas eingehend mit dem Gedanken, Personal abzubauen.

"Der Betriebsrat", so drohte der oberste Arbeitnehmervertreter, werde jedoch "nicht tatenlos zusehen, wenn Global-Manager tiefgreifende personalpolitische Entscheidungen treffen".

Die Bestätigung für sein Mißtrauen erhielt Weber schneller als erwartet. Am vergangenen Mittwoch teilte die Geschäftsführung offiziell mit, daß am Frankfurter Stammsitz von den rund 1800 Stellen dieses Bereichs 600 gestrichen werden sollten. Aus Protest gegen den personellen Kahlschlag zogen am Freitag 8000 Beschäftigte zur größten Kundgebung in der Geschichte des Werkes vor das Tor Ost. Unter die aufbegehrenden Laboranten und Bürokräfte hatten sich nicht nur viele Führungskräfte gereiht, sondern auch Pensionäre, die ihren Kollegen im Kampf um ihre Arbeitsplätze den Rücken stärken wollten.

"Herr Dormann hat keinen Bezug mehr zu seinen Mitarbeitern", sagt der sonst eher als Mann der leisen Töne bekannte Betriebsratschef, "und die Arbeitnehmer haben kein Vertrauen mehr in diese Führung."

Daß die Demonstranten mit "Dormann raus"-Rufen den Konzernchef persönlich aufs Korn nahmen, hat seinen Grund. Der in seiner Führungsphilosophie stark von angelsächsischen Einflüssen geprägte Topmanager - er war von 1987 bis 1994 Konzernfinanzchef und zugleich Chief Executive Officer der US-Tochter Celanese - gilt als einer der profiliertesten Exponenten einer Unternehmenspolitik, die sich stark an Kapitalinteressen orientiert. Londoner und New Yorker Investmentbanker und Finanz-journalisten feierten in ihm den deutschen Vorreiter der Shareholder-value-Doktrin, die deutsche Wirtschaftspresse sparte nicht mit Vorschußlorbeeren, und das Manager Magazin kürte ihn gar zum "Manager des Jahres 1995".

Für die Beschäftigten des größten deutschen Chemiemultis, der 1997 rund 48 Milliarden Mark umgesetzt haben dürfte, war der angekündigte Abbau eines Drittels der Hoechster Pharmaforschung nur noch der Tropfen, der das Faß zum Überlaufen brachte. Seit Jahren haben sich Betriebsräte und Belegschaft daran gewöhnt, daß es im Konzern, ähnlich wie in ihrem Stammwerk, wie auf einer großen Baustelle zugeht. Kein zweites deutsches Großunternehmen hat sein Gesicht in so kurzer Zeit so radikal verändert wie Hoechst unter Jürgen Dormann. Seit der heute 58jährige als Nachfolger von Wolfgang Hilger im Frühjahr 1994 den Vorstandsvorsitz übernahm, ist kaum ein Stein auf dem anderen geblieben.

Entsprechend seiner erklärten Philosophie, künftig nur noch "ertragstarke Kerngeschäfte" fortzuführen und als "Global Player" auf diesen Gebieten die "langfristige, nachhaltige Wertsteigerung des Unternehmens" anzustreben, unterzog der neue Konzernchef das Produktportfolio einem unbarmherzigen Check. Ergebnis: Ganze Bereiche wurden verkauft, die Haarkosmetikfirma Schwarzkopf ging an Henkel, der Anlagenbauer Uhde an Krupp und die Technische Keramik an die Metallgesellschaft. Andere Arbeitsgebiete wie etwa Textilfarbstoffe, die Polypropylenproduktion, Behring-Diagnostics oder die Spezialchemikalien, ein wichtiges Standbein der traditionellen Hoechst-Chemie, wurden mit den entsprechenden Ablegern von Konkurrenten wie Bayer, BASF oder Clariant zu größeren Anbietern verschmolzen.