Der Fabrikant Carl Backhaus wohnte in Nummer 35. Links von ihm sein Feinmechaniker Kunert, rechts sein Werkzeugmacher Bercz. Eins weiter sein Dreher Böttcher. Alle vier Häuschen sehen aus wie aus derselben Backform gestürzt: spitzgieblig, bieder, grün gestrichene Dachrinne. Der Garten ist für alle, Zäune gibt's nicht. So sah die Gerechtigkeit aus, von der der Unternehmer Carl Backhaus träumte. Kapital und Arbeit versöhnten sich in Ahrensburg, Am Neuen Teich 31-37.

Das war Anfang der sechziger Jahre. Backhaus wollte damals eine ganze Siedlung für sich und seine Angestellten bauen. Es wurde nichts daraus.

Weggezogen oder weggestorben sind heute fast alle. Allein Franz Bercz von der Nummer 33 ist noch da, inzwischen verwitwet. Er hat das Haus damals zu fabelhaften Konditionen kaufen können. Bercz sagt: "Ich bin dankbar."

Menschen, wie sein Chef Carl Backhaus einer gewesen ist, gehören ins Fabelreich der Sozialromantik, zu Gestalten wie Hanns Heinz Porst und Philipp Rosenthal, die in den sechziger und siebziger Jahren Schlagzeilen machten, als Unternehmer an den Ausgleich zwischen Kapital und abhängig Beschäftigten glaubten. Carl Backhaus' Platz war linksaußen, sein Ideal trug den Namen Ahrensburger Modell - Synonym für radikale Betriebsdemokratie, für Beteiligung der Arbeiter an Ertrag und Kapital, für einen neuen Weg zwischen Sozialismus und Kapitalismus.

Der Ort, an dem so glühende Visionen wirklich werden sollten, war denkbar nüchtern: eine Fabrik für Heftklammern und Druckluftnagler im Städtchen Ahrensburg, nördlich von Hamburg, die Firma J. F. Behrens. Backhaus hatte sie 1945 für 20 000 Reichsmark gekauft. Schon 1948 führte er die "demokratische Betriebsgemeinschaft" ein. Wer 25 Jahre alt und eine gewisse Zeit dabei war, sollte Mitunternehmer werden.

1967 sah das Modell so aus: 4 persönlich haftende Gesellschafter (darunter Backhaus) und über 100 stille Gesellschafter (von über 300 Mitarbeitern) hielten gemeinsam das gesamte Kapital. Der Ertrag wurde unter der Belegschaft aufgeteilt. In manchen Jahren floß auf die Konten der am Modell beteiligten Arbeitnehmer ein Gewinn, der höher war als ihr Jahresgehalt. Das Modell basierte auf Vertrauen, darauf, daß jeder Teilhaber sein Kapital in der Firma beließ. "Backhaus' Vertrauen in die Menschen war der Motor seines Erfolges", sagt der alte Freund Heinrich Backen, ehemaliger Generalstaatsanwalt in Hamburg, der den Gesellschaftervertrag mit entwarf. Backhaus wollte aus einem mittelständischen Industriebetrieb eine Art Familienunternehmen machen.

Zum Ahrensburger Modell gehörte die innerbetriebliche Demokratie. Die Geschäftsführung wurde kontrolliert durch einen Beirat, in dem die Arbeitnehmer überwogen. Ob ein Grundstück erworben, eine Halle gebaut, eine Maschine angeschafft oder eine Zweigniederlassung eröffnet werden sollte, überall redete und beschloß der Beirat mit. "Wir waren der Meinung, daß mündige Bürger, die in einem politischen System der Demokratie leben, nicht gleichzeitig in einem wirtschaftlichen System des Berufssklaventums arbeiten können." Das stellt Gerd Andresen fest, ehemals leitender Angestellter bei Behrens. Und so dachten viele im Land. 1969 wurde Willy Brandt Bundeskanzler, und sein "Wir wollen mehr Demokratie wagen" war der Vorsatz einer ganzen Generation.

Auch der von Backhaus. Er war eine charismatische Figur, mit den Füßen fest auf dem Boden und dem Kopf in den Wolken. Als Unternehmer liebte und brauchte er die Marktwirtschaft, ein Selfmademan und gewitzter Geschäftsmann mit einem Hang zu großen Limousinen und einer Nase fürs Geld. Nur dank seines unternehmerischen Geschicks, seines Gespürs für die Marktlücke und seines Talents, für ein gutes Produkt einen guten Preis herauszuholen, konnte er sich sozialistische Großzügigkeit im Betrieb überhaupt erlauben. Der Geschäftserfolg war das Fundament seiner Ideale.

Alte Mitarbeiter erzählen gern aus den fünfziger Jahren, von "Kallis" großem Coup. Backhaus hatte aus Chicago im Koffer ein Gerät mitgebracht, das aussah wie eine Bohrmaschine. Es war ein von der Firma Millmann & Stern entwickelter Preßluftnagler, mit dem man per Druckluft Heftklammern (später auch Nägel) in hartes Material treiben konnte. "Das bauen wir nach", habe Backhaus gesagt und das Ding seinen Werkzeugmachern hingelegt. Und so habe seine Firma über Jahre den deutschen und europäischen Markt im Griff gehabt und später auch an den Exporten in die USA prächtig verdient. Noch heute sind die Druckluftnagler das Herz der Behrens-Produktpalette. Möbel- und Verpackungsindustrie, Fertighaus- und Karosseriebauer kommen nicht ohne sie aus.

Backhaus, der den Sozialismus liebte, war bis zum Zeitpunkt der Wiederbewaffnung Mitglied der SPD, schloß sich danach der Deutschen Friedensunion (DFU) an. Ostermarschierer, die von Lübeck nach Hamburg unterwegs waren, quartierte er, von der Aura des Pazifismus becirct, zur Nacht in seiner Firma ein. Lehrlinge schickte er in seinem Mercedes ins Umland, DFU-Plakate zu kleben. Erst nach dem gewaltsamen Ende des Prager Frühlings trat er aus der kommunistisch unterwanderten DFU aus.

Nach links gewendet hatte sich Carl Backhaus schon 1931, als er erlebte, wie die deutsche Großindustrie Hitlers Wahlkampf unterstützte. Die Erkenntnis, daß die Wirtschaft bösartigen politischen Entwicklungen nicht entgegentrat, sondern ihnen Vorschub leistete, stand ganz am Anfang des Ahrensburger Modells. Nach dem Krieg schloß Backhaus sich der linken Splittergruppe Kampfgemeinschaft für Totale Demokratie an. Als Boß war er folgerichtig eine Mischung aus Marx und Sonnenkönig. Er forderte "totale Demokratie" in der Wirtschaft und trat auf wie ein Kapitalist er übergab den Mitarbeitern die Firma und benahm sich, als gehöre sie nur ihm. Wenn seine Mitarbeiter-Gesellschafter Pläne mißbilligten, rief er: Dann mach' ich's halt alleine! "Backhaus kämpfte seine Innovationen mit den alten Mitteln durch", sagt Gerd Andresen, "er war ein Paradox." Dabei herrschte im Betrieb völlige Freiheit der Meinungsäußerung, auch die Geschäftsführung durfte lauthals kritisiert werden. Andresen: "Arbeitsbedingungen, wie sie heute überall herrschen, sahen wir damals als überwunden an."

Die Gewerkschaften sahen dem Treiben des Genossen Backhaus mit mäßiger Begeisterung zu. Sie fürchteten, derlei Arbeitsmodelle könnten die Solidarität unter den abhängig Beschäftigten untergraben. Der Haustarif, der hier gezahlt wurde, lag über dem Flächentarifvertrag. Weihnachts- und Urlaubsgeld gab es bei Backhaus schon in den sechziger Jahren. Dazu kamen Bildungsurlaub, Zulagen für Leistung und für Verbesserungsvorschläge am Arbeitsplatz.

Und doch entwickelte das Modell mit den Jahren eine ernüchternde Eigendynamik: Je besser es den Mitarbeitern ging, desto weniger schätzten sie, was sie hatten. Dem "Kalli"-Chef schlugen irgendwann nicht mehr nur Sympathie und Dankbarkeit entgegen. Seine hemdsärmelige Unverblümtheit ging einigen im Betrieb mächtig auf die Nerven. Das Unternehmen war stürmisch gewachsen, das Familiengefühl abhanden gekommen. Anfang der siebziger Jahre zählte Behrens über 500 Beschäftigte. Etwa 300 davon waren Mitgesellschafter.

Höchstens 25 Kollegen, sagt der alte Weggefährte Gerd Andresen, hätten sich fürs Ahrensburger Modell wirklich interessiert. Der Rest habe sich mit den Überweisungen zufriedengegeben.

Das war Backhaus' großer Irrtum, zu glauben, daß er durch eine Änderung der Strukturen auch die Menschen ändern könnte. Eine ehemalige Mitarbeiterin formuliert es hart: "Dummheit, Faulheit und Ignoranz waren nicht eingeplant im Ahrensburger Modell. Und auch nicht die Sehnsucht nach Hierarchie."

Das Modell hat 25 Jahre lang funktioniert. Öffentlich gerühmt wurde es erst Anfang der siebziger Jahre. Da erhielt Backhaus, der am 24. Dezember 1902 in einem Hamburger Arbeiterviertel geborene Sohn eines Klempners, Post vom Kanzler: "Sie haben durch persönliches gesellschaftspolitisches Engagement und große soziale Aufgeschlossenheit ein Lebenswerk gestaltet, auf das Sie an diesem Tag mit besonderem Stolz zurückblicken können ...", telegraphierte Willy Brandt am 24. Dezember 1972 mit "herzlichen Glückwünschen zum 70.

Geburtstag". Kurz danach brach das Ahrensburger Modell zusammen. Backhaus ging pleite.

Heutige Aktionäre müssen um ihr Geld nicht bangen

Die Firma Behrens gibt es noch in Ahrensburg. Die kleine Heftklammermaschine, mit der 1945 der Aufstieg begann, steht jetzt hinter Plexiglas in der Eingangshalle der Firma. Ein Schild würdigt sie als "Grundstein des heutigen Maschinenparks der Johann Friedrich Behrens Aktiengesellschaft". Das Unternehmen, das heute Tochtergesellschaften in ganz Europa und in Brasilien hat, machte 1996 137 Millionen Mark Umsatz. Eine Firma mit gesunder Ertragskraft, wie man sagt. Den Behrens-Aktionären muß um ihr Geld nicht bange sein.

Der Mann, der an der Spitze der Holding steht, will, daß das so bleibt.

Tobias Fischer-Zernin ist seit 1992 da, ein Enddreißiger, der den Ruf hat, ein gnadenloser Manager zu sein. "Die Mitarbeiter mußten sich daran gewöhnen", sagt er, "daß ich mich zuerst für die Kapitaleigner einsetze und nicht zuerst für die Belegschaft." Totale Dividende statt totaler Demokratie.

Die wunderliche Historie des Unternehmens ist für ihn Ballast. Ein knappes Viertel der auf 250 Kollegen reduzierten Belegschaft in Ahrensburg hat den alten Backhaus noch gekannt. "Und es gibt", sagt Fischer-Zernin, "einige darunter, die leben immer noch in der Vergangenheit." Mit denen führt er Krieg. Die anderen "haben es eingesehen und stehen hinter meinem System".

Da steht zum Beispiel Herr Asmußen, der "wir" sagt, wenn er die Arbeitgeberseite meint. Er hat als Azubi bei Behrens angefangen und es bis zum stellvertretenden Geschäftsführer der Behrens-Geräte-GmbH gebracht. Aus der IG-Metall ist er ausgetreten. Ausgetreten ist auch Fritz Fobian, Chef der Fertigung. Er hat 1958 als Fräser angefangen und sagt: "Backhaus war zu gut für diese Welt." Eine Eigentumswohnung erinnert ihn daran, daß auch er profitiert hat vom Ahrensburger Modell.

Nebenan in der Fabrikhalle werden die Gehäuse für Druckluftnagler hergestellt. Besonders stolz ist man auf zwei nagelneue Roboter, die 24 Stunden am Tag die Endfertigung betreiben. Zwei Millionen Mark haben sie gekostet und bieten einen hochqualifizierten Arbeitsplatz. Die 60 000 Druckluftnagler, die das Werk jährlich herstellt, sind dem Ehrgeiz des stellvertretenden Geschäftsführers nicht genug. "Nächstes Jahr", ruft er voll Tatendrang, "will ich die Produktivität verdoppeln - ohne einen zusätzlichen Mann!"

Zum neuen System gehöre auch, daß das Betriebsklima kalt sei, klagen Mitarbeiter. Daß man sein Wissen für sich behalte, denn Wissen mache wichtig.

Daß nur der Arbeitsplatz zähle. Früher sei das anders gewesen: "Da haben wir sogar gefeiert, daß einer eine neue Jacke hat. Und haben trotzdem Gewinne gemacht", sagt jemand. "Der Markt hat's hergegeben."

Bis 1973. Dann kam die Ernüchterung. Die Exporterlöse gingen dramatisch zurück. Der Dollar fiel in den Keller, und damit fiel auch der Gewinn bei Behrens. Im selben Jahr marschierten fünfzehn Mitarbeiter zur Geschäftsleitung und kündigten ihren Gesellschaftervertrag. Sie wollten ihren Kapitalanteil ausgezahlt haben, die meisten, ohne ihren Arbeitsplatz aufzugeben. 1974 schlossen sich ihnen fünf weitere Kollegen an. So unspektakulär war das Ende des Ahrensburger Modells. Es hatte auf der stillschweigenden Übereinkunft beruht, daß alle Beschäftigten, besonders in schweren Zeiten, ihr Kapital in der Firma ließen. Das Modell brach zusammen, weil einige Angst bekamen um ihr Geld.

"Es fand eine gewaltige Umbuchung statt", erinnert sich Karl Utz, damals Personalchef. Aus einer Million Mark Kapital waren mit einem Federstrich eine Million Mark Schulden geworden. Bei sechs Millionen Mark Gesamtkapital. Wären die Zeiten besser gewesen, hätte das Unternehmen den Schlag wegstecken können. Nun aber benötigte es Kapital von außen, und die Banken weigerten sich, Geld in einen unkontrollierbaren Betrieb fließen zu lassen. Sie bestanden auf der Umwandlung der Firma in eine AG. Am 1. Januar 1977 wurde Behrens eine Kapitalgesellschaft, deren Mitarbeiter 92 Prozent des Kapitals besaßen - in Aktien.

Die Aussteiger haben ihr Aussteigen nie begründet. Es war wie ein Sog. "Sie waren so verbohrt, man konnte nicht mehr mit ihnen reden", erinnert sich der alte Mitarbeiter Franz Bercz. Auch ihm habe die Verwandtschaft im Nacken gesessen und ihn gedrängt, sich auszahlen zu lassen. Aber er wollte davon nichts wissen: "Ich stand zu dem Modell."

"Obwohl sie alles geschenkt bekommen haben, dachten sie, als es darauf ankam, in den Kategorien, die in unserer Gesellschaft üblich sind", sagt Gerd Andresen, "das heißt: sich selbst zu bereichern und die eigene Position, auch auf Kosten anderer, zu verbessern."

Sein schwacher Punkt: Man konnte ihn leicht ködern

Und Backhaus? Er war der einzige, dessen Autorität den Ausstieg der Kollegen Gesellschafter hätte verhindern können. Doch Backhaus stand vor dem Ruin. Er hatte Anfang der Siebziger in missionarischem Eifer mehrere marode Betriebe übernommen. Die Belegschaften hatten ihn angefleht, sie zu kaufen und das Ahrensburger Modell einzuführen, und der Erfolg hatte ihn leichtsinnig gemacht. Große Teile seines Vermögens, die ihn jetzt hätten retten können, waren außerdem vor Jahren in der Parteikasse der DFU verschwunden. "Sein schwacher Punkt war: Man konnte ihn leicht ködern", sagt sein Patensohn Jürgen Bock. Backhaus investierte mit großer Geste, wann immer einer bei ihm bettelte. Im Erfolg des Ahrensburger Modells lag auch der Grund für den persönlichen Niedergang seines Erfinders.

1975 war der Unternehmer Carl Backhaus am Ende. Er hatte alles verkaufen müssen, auch seine Anteile an florierenden Unternehmen. Geblieben war ihm nur sein Kapital in der Firma Behrens: eine Million Mark. Jürgen Bock, der Rechtsanwalt ist, sagt: "Alle, auch die Banken, drängten ihn, das Geld in der Firma zu lassen." Aber Backhaus wollte die Schmach nicht erleiden, Aktionär seiner gescheiterten Vision zu sein.

"Das war die größte Belastung für das Unternehmen", erinnert sich Karl Utz, "jetzt mußten wir auch noch Backhaus eine Million auszahlen." Das Geld ging an die Gläubiger, und Backhaus lebte bis zu seinem Tode 1992 von einer kleinen Betriebsrente, die, um der Pfändung zu entgehen, an seine Lebensgefährtin überwiesen wurde. Er, der vielen seiner Arbeiter zu Villen und Wagen verholfen hat, ging bettelarm ins Alter. Auch die Freunde wurden knapp. "Nur wenige boten ihm Hilfe an", sagt Jürgen Bock, "man beließ es bei guten Worten."

Die Gesellschafter, die Aktionäre geworden waren, ließen alsbald alle Hemmungen fahren und verschleuderten ihre Anteile in Massen. Als der Kurs der Behrens-Aktie in den achtziger Jahren auf etwa das Vierfache kletterte, profitierten davon nur noch wenige Geduldige.

Backhaus, auch wenn er gescheitert und mittellos war, blieb ungebrochen. Das Herz des Mannes, für den das Mettwurstbrot auf dem Abendbrottisch noch immer das höchste der Gefühle war, hatte nie am Geld gehangen. Die ihn kennen, sagen, den Versuch der "totalen Demokratie" habe er nie bereut.

Noch Jahre später kam er in die Firma geschlichen und bestaunte die neuen Maschinen. "Verhärmt hat er ausgesehen", sagt der Werkzeugmacher Bercz. Und dann habe er bei der Gelegenheit auch immer noch ein paar Photokopien gemacht. Noch im Altenheim kämpfte Backhaus dafür, daß die Welt besser wird, in Umweltgruppen und mit Flugblattaktionen. Und für letztere brauchte er die Photokopien. Als die Vervielfältigungen überhand nahmen, verbot die neue Betriebsleitung dem alten Mann die Benutzung des Kopierers.