Unternehmen "langer Marsch"

Bauer Liu ist stolz auf sein neues Haus. Das Backsteingebäude hat drei Zimmer. Viel Platz für die siebenköpfige Familie aus vier Generationen, wie der hagere Mann im blütenweißen Hemd glaubt. Auch drinnen zeugen Farbfernseher und Stereoanlage von neuen Zeiten. Auf der anderen Seite der staubigen Dorfstraße kann man noch sehen, wie die Lius früher gewohnt haben.

Dort scheinen sich die niedrigen Lehmhütten regelrecht vor dem scharfen Wind zu ducken, der wieder einmal durch die weite Ebene der Provinz Heilongjiang im äußersten Nordosten Chinas bläst.

Am Straßenrand melken Lius Sohn und Schwiegertochter im Morgengrauen eine der fünf schwarzgefleckten Kühe. Den Rindviechern verdankt die Familie ihren bescheidenen Wohlstand. Seit es die neue Fabrik in der dreißig Kilometer entfernten Bezirkshauptstadt Shuangcheng gebe, fließe das Milchgeld regelmäßig, erzählt Bauer Liu.

Das Unternehmen, welches Liu und 13 300 weiteren Nebenerwerbsmilchbauern im Bezirk verläßliche Einnahmen verschafft, heißt Nestlé Shuangcheng Ltd. (NSL) - ein Joint-venture, zu dem sich die 150 000-Einwohner-Stadt und der Schweizer Multi Nestlé zusammengetan haben. Seit 1990 stellt NSL Milchpulver, Säuglingsnahrung und Instantfrühstücksbrei für Kinder her. Das Werk war für den weltgrößten Lebensmittelkonzern (Umsatz 1997: 70 Milliarden Franken) der erste strategische Baustein zur Eroberung des gigantischen Marktes der Volksrepublik China.

Nestlé betreibt 495 Fabriken in 77 Ländern. Kein anderer Multi hat ein ähnlich weltumspannendes Produktionsnetz wie der Konzern aus Vevey am Genfer See. Neue Fabriken werden praktisch nur noch in Schwellenländern errichtet.

Dort locken Bevölkerungszuwachs und steigende Kaufkraft. Jährliche Wachstumsraten von mehr als zehn Prozent - auch wenn sie in jüngster Zeit etwas zurückgegangen sind - seien der Grund für die Investitionen in China, sagt der langjährige Nestlé-Chef Helmut Maucher.

Die Konzernstrategen haben sich ihre Chancen genau ausgerechnet: 1,24 Milliarden Menschen, ein Fünftel der Weltbevölkerung, lebten 1997 in China.

Unternehmen "langer Marsch"

"Und jedes Jahr kommen 13 Millionen neue Konsumenten hinzu", sagt Theo Klauser, der von Peking aus die Nestlé-Geschäfte in der Volksrepublik koordiniert. "Die Ernährungssituation hat sich seit Anfang der achtziger Jahre dramatisch verändert", sagt der auslandserfahrene Schweizer. Die Landreform habe hohe Produktivitätssteigerungen gebracht. Hunger sei kein Thema mehr. "95 Prozent der Bevölkerung können sich jetzt eine einigermaßen normale Ernährung leisten."

Wenn aber die Grundbedürfnisse gestillt sind und die Konsumenten Lust auf Abwechslung und bequemere Zubereitung bekommen, dann schlägt die Stunde von Nestlé. Das breite Produktspektrum des Multis - Schokolade, Konfekt, Instantkaffee, Säuglingsnahrung, Mineralwasser, Frühstücksflocken, Joghurt, Eiscreme, Suppen, Saucen, Tiefkühlgerichte - verlangt nach globaler Präsenz.

Nestlé-Marken wie Maggi, Findus, Buitoni, Chambourcy, Nescafé oder Perrier sind Synonyme für die westliche Lebensart, die sich scheinbar unaufhaltsam bis in die letzten Winkel der Welt ausbreitet. Doch das Beispiel des Milchwerkes in Shuangcheng zeigt, wie mühselig der Weg zu profitablen Geschäften sein kann.

Eigentlich ist die frühere Mandschurei alles andere als eine typische Region für Milchwirtschaft. Zwar ist die Ebene mit äußerst fruchtbarer Schwarzerde gesegnet, doch die Vegetationsperiode nahe der sibirischen Grenze ist kurz.

Wo im langen Winter die Temperaturen regelmäßig auf unter minus dreißig Grad Celsius fallen, muß der Boden optimal genutzt werden.

Herr Liu bekam bei der Bodenreform Anfang der achtziger Jahre zwei Hektar Land per Pachtvertrag auf fünfzehn Jahre zugeteilt. Im Schnitt müssen sich seine Nachbarn sogar mit nur 1,5 Hektar begnügen. Der Anbau von Mais ist die Existenzgrundlage für die meisten Bauern: Das Korn geht zu einem Fixpreis an den Staat, die Wurzelknollen dienen im Winter als Heizmaterial, und mit dem Stroh werden die Rinder gefüttert. Frisches Gras gibt es nur, wenn der Bauer seine Kuh auf dem schmalen Grünstreifen der Landstraße entlangführt.

Im Jahr 1908 hatte Nestlé sein erstes Verkaufsbüro in Shanghai eröffnet, 1948 warfen die neuen kommunistischen Machthaber die Kapitalisten hinaus. Seither war der Konzern aus China praktisch ausgesperrt. Doch die wirtschaftlichen Reformen machten den Multi wieder interessant für die kommunistischen Wirtschaftslenker: 1978 besichtigte ein Minister aus Peking eine Nestlé-Schokoladenfabrik in der Schweiz. Der Funktionär war beeindruckt. Drei Jahre später fragte ein Vertreter der Provinzregierung aus Harbin an, ob der Konzern sich in Heilongjiang "Aktivitäten in der Milchwirtschaft" vorstellen könnte - die Manager in Vevey konnten.

Unternehmen "langer Marsch"

Freilich waren die Vorstellungen der kommunistischen Planwirtschaftler und der kapitalistischen Konzernstrategen anfangs reichlich unterschiedlich. Die Chinesen wollten Zugang zu westlicher Technologie und bestanden auf einem befristeten Engagement. Die Schweizer dachten an den riesigen Markt.

Ende 1986 war der erste Meilenstein beim "langen Marsch" des Konzerns auf den chinesischen Markt erreicht, der Joint-venture-Vertrag für die Nestlé Shuangcheng Ltd. wurde unterzeichnet: 64 Prozent des Kapitals hielt die Nestlé AG, den Rest hielten Stadt und Zentralregierung. Der Vertrag lief erst mal über fünfzehn Jahre, aber die Kapitalisten hatten durchgesetzt, daß Gewinne transferiert werden konnten. Nestlé stellte das Management, der örtliche Parteisekretär wurde zum Chairman des Aufsichtsrats bestellt. Ein Nestlé-Spezialist für "schwierige" Milchwirtschaftsgebiete bereitete das Terrain, Veterinäre und Experten des konzerneigenen Landwirtschaftlichen Beratungsdienstes versuchten den Bauern die Grundlagen hygienischer Milchgewinnung nahezubringen, in Vevey zeichnete die Abteilung Architecture et Construction das Fabriklayout, wie sie es schon bei 120 anderen Milchwerken in aller Welt getan hatten. Sammelstationen mit Kühlanlagen wurden aus dem Boden gestampft, Traktoren und Tanks für den Transport angeschafft. Im Sommer 1990, zwölf Jahre nach den ersten Kontakten, lief die erste Nestlé-Fabrik auf dem chinesischen Festland. "Sie müssen in China viel Geduld mitbringen", sagt Landeschef Theo Klauser.

Die Chinesen haben ein Gespür für lohnende Geschäfte Andererseits zeigten die Chinesen aber ein Gespür für lohnende Geschäfte.

"Die Bauern haben schnell gemerkt, daß ihnen da eine regelmäßige zusätzliche Einnahmequelle eröffnet wurde, viele haben auf Kredit eine Kuh gekauft", berichtet Ross Hetherington. Der Australier, der als General Manager von NSL das mittlerweile größte Milchwerk Chinas leitet, hat genau ausgerechnet, wie die Region davon profitiert: 1991 lieferten die Bauern knapp 31 000 Tonnen Frischmilch ab, 1997 waren es bereits 169 000 Tonnen. Die Fabrik läuft 365 Tage rund um die Uhr. 818 Millionen Yuan, umgerechnet 180 Millionen Mark, setzte das Unternehmen 1997 um. 525 Millionen Yuan fließen nach NSL-Schätzungen wieder in die Region zurück, als Milchgeld, Lohnzahlungen, Einkäufe bei lokalen Zulieferern. "Wir sind mit Abstand der größte Steuerzahler der Stadt", sagt Hetherington stolz.

Die chinesischen Partner wissen, was sie an ihrem Milchwerk haben. Nestlé Shuangcheng wurde vom Nationalen Statistikbüro als "eines der zehn Unternehmen mit hohem Gewinn und hohen Steuerabgaben 1994" gepriesen. Anfang 1996 wurde das zweite - staatseigene und wenig effiziente - Milchwerk in der Stadt geschlossen. Dessen Milchbauern beliefern seither ebenfalls exklusiv die Nestlé-Fabrik an der Straße der Freundschaft. Nespray wurde 1997 als "beliebteste Marke" der Kategorie Vollmilchpulver in ganz China ausgezeichnet 1998 wurde NSL ganz oben auf der "Liste der fortgeschrittensten Unternehmen des nichtstaatlichen Sektors der Provinz Heilongjiang" geführt.

Derartige Auszeichnungen klingen in westlichen Ohren fremd. Sie erleichtern dem Multi jedoch weitere Joint-ventures und fördern die Motivation der Belegschaft. Nicht nur deshalb ist NSL als Arbeitgeber attraktiv. Schon die Packerin, die 40 Stunden pro Woche Nespray-Dosen in Kartons packt, verdient 700 Yuan (150 Mark) im Monat. Der offizielle Mindestlohn, den die meisten staatseigenen Fabriken zahlen, liegt in Heilongjiang zwischen 170 und 250 Yuan. Ein qualifizierter Maschinenbediener kommt bei NSL auf 1400 Yuan. Freie Mahlzeiten und ärztliche Versorgung kommen hinzu. 700 Leute, die meisten mit Oberschulabschluß, beschäftigt das Milchwerk bereits. "Wir müssen aufpassen, daß der Abstand zu den ortsüblichen Löhnen nicht zu groß wird", sagt NSL-Chef Hetherington. Neben dem Australier zählen nur noch drei weitere "Expats" zur 20köpfigen Führungscrew. Ein Neuseeländer, ein Inder und ein Schweizer geben das Nestlé-Know-how an den einheimischen Führungsnachwuchs weiter. Fast alle der wißbegierigen Jungmanager - die Hälfte davon Frauen - wurden schon zum Training in andere Nestlé-Werke geschickt, nach Holland, Australien, Hongkong, auf die Philippinen.

Edward Qi hat bereits eine besonders verantwortliche Position erreicht. Der ehemalige Hauptschullehrer ist als Field Manager für die Zusammenarbeit der Milchbauern mit den 58 Sammelstationen verantwortlich, in denen weitere 350 Jobs entstanden sind. Immer noch gebe es Fälle, in denen die Bauern ihre Milch mit Wasser strecken, beklagt Herr Qi.

Unternehmen "langer Marsch"

Doch die NSL-Manager haben ein probates Gegenmittel gefunden: Seit November wird der Milchpreis nicht nur nach dem Fettgehalt, sondern auch nach der mikrobiologischen Qualität berechnet. Bei jeder Ablieferung wird eine Probe genommen. Wer schummelt, spürt das unmittelbar am Geldbeutel. "Wir zahlen den Bauern Marktpreise", sagt NSL-Chef Hetherington, schließlich wolle man Gewinne machen.

Der Milchpreis sei okay, sagt Bauer Liu und lächelt. Er hat als einer der ersten in der Gegend schon vor fünfzehn Jahren eine Kuh gekauft. 30 000 Yuan (rund 6600 Mark) jährlich erwirtschaftet er. Nur 6000 Yuan bekommt er für seinen Mais, aber jede Milchkuh bringt ihm gut 4000 Yuan zusätzlich. Auch die Lius können im Fernsehen schon die Werbespots für die Nestlé-Produkte sehen.

Die 200 TV-Stationen Chinas sind das wichtigste Medium, mit dem die Nestlé-Werber Lust auf Nespray, KitKat machen. Ihre Hauptzielgruppe liegt freilich weitab von Shuangcheng.

In den prosperierenden Küstenregionen mit Boomtowns wie Shanghai im Osten oder Guangzhou ganz im Süden machen die Nestlé-Verkäufer die besten Geschäfte. Vivian Ko, eine resolute junge Chinesin aus Hongkong, ist District Manager für die 9-Millionen-Stadt Shanghai und sorgt dafür, daß Nescafé, Nespray oder Maggi-Seasoning sowohl in den neuen hochmodernen Märkten europäischer Handelsriesen (Carrefour, Metro) als auch in den traditionellen chinesischen Kaufhäusern und Kiosken vorteilhaft plaziert werden. Die Konkurrenz ist hart. Amerikanische Multis wie Philip Morris/General Foods, Abbot oder Heinz drängen ebenso in die Regale wie einheimische Hersteller mit Namen wie Quingdao Second Foodstuff Factory.

"Nestlé-Produkte werden vorwiegend von jungen, gut verdienenden Städtern gekauft", erzählt die Frau im schicken Kostüm. Die großen Dosen Instantmilchpulver aus Shuangcheng etwa würden gerne älteren Leuten oder Familien mit Kind als Gastgeschenk mitgebracht. Auch bei Nescafé gehen die Geschenkpackungen am besten. Das Problem dabei, so bedauert Frau Ko: "Die Produkte werden nicht konsumiert, sondern beim nächsten Verwandtenbesuch weiterverschenkt."

Damit der Umsatz schneller steigt, wurden landestypische Produkte ins Sortiment aufgenommen. So produziert NSL jetzt auch gesüßtes Milchpulver und Sojamilchprodukte. Die seien billiger - und Chinas Konsumenten preissensibel, erläutert Josef Müller, der seinem Landsmann Klauser in Peking nachfolgt. Die Eigenarten der chinesischen Verbraucher sind nicht die einzigen Hindernisse, welche die Nestlé-Strategen überwinden müssen. Zwar weckt das Firmenlogo - ein stilisiertes Vogelnest - im chinesischen Kulturkreis positive Assoziationen, und für die "Bird's Nest Company" fanden sich auch die passenden Schriftzeichen, doch viele der Konzernprodukte seien "schlicht erklärungsbedürftig", hat Müller lernen müssen. So mußten die Erfinder des Instantkaffees im Teetrinkerland China anfangs Lehrgeld zahlen. Erst als Nestlé unter der Formel 1+2 eine Fertigmischung mit Kaffeeweißer und Zucker auf den Markt brachte, griffen die Yuppies in Shanghai, Shenzhen und Hongkong richtig zu.

Trotz aller Anfangswidrigkeiten wurde in Dongguan im südchinesischen Perlenflußdelta bereits 1992 eine Nescafé-Fabrik eröffnet. Da die restriktive Devisenpolitik der chinesischen Zentralbank den Import von Rohkaffee erschwerte, brachten Nestlé-Berater im Bergland an der Grenze zu Vietnam armen Wanderbauern den Anbau von Arabica-Bohnen bei. Das Projekt genießt höchste politische Unterstützung, denn es scheint geeignet, die anhaltende Landflucht in die hoffnungslos übervölkerte Küstenregion Südchinas etwas zu mindern.

Unternehmen "langer Marsch"

Inzwischen produzieren 14 Nestlé-Fabriken in China Bei Milch und Kaffee ist es nicht geblieben. Vierzehn Nestlé-Fabriken entlang der Küste produzieren Maggi-Würze, Suppenextrakt, Eiscreme, Instanttee oder Schokoriegel. Fast alle starteten als Joint-venture mit Staatsbetrieben, gehören aber jetzt überwiegend zu hundert Prozent Nestlé. Theo Klauser sagt: "Wir haben das nicht forciert, aber unsere chinesischen Partner brauchen ihr Kapital, um ihre eigenen Fabriken zu modernisieren." Partei und Regierung in Peking wollen defizitäre Staatsbetriebe nicht länger subventionieren. So hilft die neue Politik der kommunistischen Machthaber den Konzernstrategen, sich dauerhaft im bevölkerungsreichsten Land der Erde festzusetzen. Fast neunzig Prozent der Nestlé-Verkäufe in Festlandchina werden bereits im Lande produziert.

Bei allem Expansionsdrang bemühen sich die Nestlé-Manager, jeden Anschein des "bösen" Multis zu vermeiden. Gesetze werden strikt eingehalten, Besuchern wird als erstes die Kläranlage eines Werkes gezeigt - meist die einzige weit und breit. Das jeweilige Land solle genauso vom Engagement profitieren wie der Konzern, lautet die offizielle Maxime. Manchmal dauere es deshalb etwas länger, bis die Gewinne sprudeln, sagt Nestlé-Präsident Maucher. Manchen (amerikanischen) Konkurrenten, der aufs schnelle Geschäft ausgewesen sei, habe man schon abgehängt, erzählen die Vogelnest-Manager in China gerne.

Waren im Wert von 375 Millionen US-Dollar verkaufte der Multi 1997 auf dem Markt der 1,24 Milliarden Konsumenten, allein die 6 Millionen Schweizer sind für das Doppelte gut. Doch selbst die aktuelle Asienkrise weckt bei Nestlé-Vordenker Maucher keinen Zweifel an seiner Langfriststrategie. Im Gegenteil. Er hat seinen Leuten in Asien gesagt: "Jetzt zugreifen."

Bauer Liu weiß nicht, daß Nestlé seinen Anteil an der Milchfabrik von 64 auf 90 Prozent aufgestockt hat. Aber er denkt ebenfalls langfristig. Für ihn ist klar: Auch sein kleiner Enkel wird hier einmal Kühe halten. "Nein", sagt der freundliche Herr, "in der Stadt kann es für die Familie kein besseres Leben geben."