In allen Organisationen gibt es Schutzvorrichtungen gegen Angst. Denn Angst entsteht, wo immer Menschen handeln; mit ihr wiederum bilden sich Methoden heraus, sie zu bewältigen - und zwar unbewußt, allein durch das Zusammenspiel der Beteiligten. Just diese Mechanismen können Organisationen daran hindern zu lernen.

Die Vorstellung mag ungewohnt klingen, daß eine Organisation "lernen" könne. Und in der Tat ist es schwierig, den Begriff des organisatorischen Lernens zu definieren. Doch aufgrund meiner praktischen Erfahrung habe ich keinen Zweifel daran, daß Organisationen unter den richtigen Voraussetzungen tatsächlich lernen . Es handelt sich dabei um mehr als nur um die Summe des Lernens der organisierten Individuen - es ist eine Veränderung auf der Ebene der Organisation selbst. Es ändert sich sozusagen nicht nur das in einer Organisation Enthaltene, das von ihr Umschlossene, sondern auch das Umschließende selbst.

Der Organisationspsychologe Elliott Jacques hatte 1955 das Konzept der "sozialen Abwehr gegen die Angst" formuliert. Ihm zufolge ist "die Verteidigung gegen die Angst eines der wesentlichen Elemente, das Individuen zu sozialen Institutionen zusammenführt". Das war lange Zeit nur eine psychoanalytische Hypothese. Die klassische Studie über soziale Abwehrmechanismen gegen die Angst wurde erst 1970 von Isabel Menzies veröffentlicht. Die Autorin untersuchte ein Londoner Lehrkrankenhaus und kam zu dem Ergebnis, daß das dortige Pflegesystem zugleich als ein ganzes Ensemble von Mechanismen diente, um der Angst vor dem Leid und dem Tod der Patienten zu entkommen.

Zu den Abwehrmechanismen gehörten unter anderem sprachliche Entpersonalisierung ("die Leber in Bett 10"); Gefühlsverneinung ("Einer guten Schwester ist es egal, auf welcher Station sie arbeitet"); Aufspaltung der Schwester-Patient-Beziehung - jeder Patient wurde von mehreren Schwestern versorgt, keine war allein verantwortlich für ihn; Undurchsichtigkeit der Zuständigkeitsverteilung. Alle diese Mechanismen funktionierten weitgehend unbewußt; sie waren selbstverständliche Bestandteile des Systems und nur schwer zu ändern. Aber sie hinderten das Krankenhaus daran, seine Aufgaben optimal zu erfüllen: Die Fluktuation des Pflegepersonals war hoch, die besten Schwestern verließen das Hospital als erste, die Arbeitsmoral war schlecht. Auch die Angst vor Leid und Tod wurde, wie Menzies herausfand, nicht wirklich gelindert. Mit anderen Worten: Die Verteidigungsmechanismen nützten letztlich niemandem.

Gleichwohl wurden die Ergebnisse der Studie nur widerstrebend registriert, sowohl im untersuchten Krankenhaus als auch im britischen Gesundheitssystem insgesamt. Die Studie wurde in Fachzeitschriften empört "zurückgewiesen"; in The Nursing Times meinte der Rezensent, das Krankenhaus sei einfach nur zeitweilig "inkompetent geführt" worden. Menzies erhielt im gleichen Blatt wenigstens die Gelegenheit zu einer Antwort; darin schrieb sie: "Veränderungen rufen Streß hervor, denn sie bedeuten, eine gewohnte Gegenwart für eine relativ unbekannte Zukunft einzuwechseln."

Genau so verhält es sich; Lernen und Veränderung sind stets ein kleiner Tod von etwas Bestehendem. Organisatorisches Lernen trifft daher auf Widerstand.

Als zweites Beispiel dient mir das Forschungsprojekt unseres Instituts an einer Oberschule in Australien. Wir sollten Vorschläge für eine Organisationsreform und einen neuen Arbeitsstil machen. Zunächst erkundeten wir das offizielle Selbstverständnis der Schule; es bestand darin, den Schülern Gelegenheit zum Erlernen von Fachkenntnissen zu geben sowie ihre intellektuellen, sozialen, kreativen und sportlichen Fähigkeiten zu entwickeln.