Der Weg für die transatlantische Fusion zwischen Daimler-Benz und Chrysler ist frei. Die Aktionäre haben mit einem klaren Ja zugestimmt. In dieser Woche läuft nun die Umtauschaktion an, bei der Daimler-Besitzer ihre Aktien für Papiere der neuen DaimlerChrysler AG hergeben sollen. Werden mindestens 75 Prozent der Aktien eingetauscht (womit allgemein gerechnet wird), so kann das Management mit dem Zusammenschluß der beiden Unternehmen zu einem Giganten mit über 230 Milliarden Mark Jahresumsatz beginnen. Etwaige Einsprüche von Kleinaktionären können die Eintragung der Verschmelzung dann, wenn überhaupt, allenfalls um ein paar Monate hinauszögern.

Jürgen Schrempp weiß am besten, daß erst jetzt die eigentliche Arbeit beginnt. Es ist eine Herkulesaufgabe. Daran, wie er sie bewältigt, wird der heute 54jährige am Ende seiner Amtszeit gemessen werden. Bisher allerdings hat er alle Hürden mit höchster Professionalität genommen - ein geglückter Start.

Klug war es beispielsweise, die wichtigsten Führungsfragen bereits vor Bekanntgabe der "Elefantenhochzeit" zu klären. Als gutes Vorbild dienten die beiden Schweizer Chemiekonzerne Ciba-Geigy und Sandoz, die 1996 ebenfalls mit einem fertigen Personalkonzept für die neue Novartis AG vor die Öffentlichkeit traten. Wie gefährlich nämlich strittige Führungsfragen für einen geplanten Zusammenschluß sind, zeigte die geplatzte Fusion zwischen den Pharmakonzernen Glaxo Wellcome und SmithKline Beecham.

Erfolgreich haben Schrempp und sein amerikanischer Counterpart Robert Eaton zudem ihren Mitarbeitern und Aktionären das Bild eines "Mergers of Equals" vermittelt. Am Beginn des gemeinsamen Weges stehen deshalb nicht Sieger und Besiegte, sondern gleichberechtigte Partner. Vor einem Prozeß, in dem es auch auf die Überbrückung kultureller Unterschiede ankommt, ist die Bedeutung dieses psychologischen Faktors nicht hoch genug zu bewerten.

Daß viele Aktionäre den Optimismus nicht teilen, den Jürgen Schrempp vorige Woche demonstrativ zur Schau stellte, ist dennoch nicht verwunderlich. Der in den achtziger Jahren erst allseits gefeierte, am Ende jedoch unter katastrophalen Verlusten abgebrochene Umbau von Daimler-Benz zu einem "Integrierten Technologiekonzern" einschließlich des Fokker-Debakels, das Schrempp mitverursachte, ist den meisten noch in frischer Erinnerung. Die formale Zustimmung des "Kapitals" zu einer mit großen Chancen, aber möglicherweise mit noch größeren Risiken verbundenen Fusion mit Amerikas drittgrößtem Autohersteller bedeutet für Jürgen Schrempp lediglich einen Vertrauensvorschuß - begünstigt sicherlich durch die unter seiner Führung wiedergewonnene Ertragskraft des Konzerns.

Wie schwer es ist, zwei in völlig verschiedenen Kulturen wurzelnde Unternehmen zusammenzuführen, läßt schon die Diskussion über ein "gerechtes" Manager-Gehaltsniveau zwischen den opulenten US-Vergütungen und den vergleichsweise moderaten Einkommen in Deutschland erahnen.

Einer einheitlichen Daimler-Chrysler-Identität dürfte auf lange Sicht auch die unterschiedliche Qualitätskultur im Wege stehen. Man muß kein Prophet sein, um vorauszusehen, daß sich die auf Spitzentechnik und Topqualität eingeschworenen Daimler-Mitarbeiter um die künftige Strahlkraft des Sterns sorgen werden. Die Elchtest-Panne der A-Klasse hat gezeigt, wie verwundbar gerade der Premium-Anbieter Daimler-Benz gegenüber Qualitätsmängeln ist.