Dass eins plus eins drei ergibt, dachten in den Vereinigten Staaten während der vergangenen 15 Jahre die Chefs zahlreicher Bankhäuser. Seit 1985 hat das US-Geldgewerbe fast 400 Fusionen erlebt. Die Motivation war fast immer die gleiche: mehr Marktmacht, größere Effizienz, sinkende Kosten. Das Resultat allerdings ist ernüchternd. Die hoch gesteckten Ziele wurden fast nie erreicht.

"Am Ende einer massiven Konsolidierungsphase steht die Frage, ob sich die Sache gelohnt hat", sagt Nancy Bush, eine Analystin beim New Yorker Investmenthaus Prudential. "Die Antwort ist nein." Untermauert wird dieses harte Urteil von der glanzlosen Vorstellung der Aktienkurse vieler fusionierter Banken. Ihr Zuwachs lag weit unter dem Wachstum des Standard & Poor-Index der 500 größten Unternehmen Amerikas, der in der zweiten Hälfte der neunziger Jahre regelmäßig zweistellig zulegte. Manche Bankaktien stürzten nach der Fusion sogar ins Minus. "Es gab zu viele Deals, die weder Aktionären noch Käufern nützten", meint der New Yorker Branchenexperte Thomas Brown: "Investoren haben sich zu oft die Finger verbrannt."

Geplant war das nicht. Als Banc-One-Chef John McCoy 1997 die 30-Milliarden-Hochzeit seines Unternehmens mit dem Konkurrenten First USA bekannt gab, versprach er rasantes Wachstum, steigende Gewinne und steigende Aktienkurse. Mit dem gleichen Vorsatz trat bei der Verschmelzung mit CoreStates die First Union an. Auch die Fusion von NationsBank und BankAmerica, im April 1998 verkündet, sollte den Anlegern Profite bringen.

Das Ergebnis: Die Aktie der neuen Bank of America ist heute ein knappes Drittel weniger wert als vor zwei Jahren First Unions Investoren haben rund 40 Prozent verloren, bei Banc One summiert sich der Kursverlust sogar auf gut 50 Prozent. "Konsolidierung um der Konsolidierung willen", resümiert Scott Birnbaum von der Consulting-Gruppe Mercer, "ist der falsche Weg."

Dabei war der Absturz der Aktien nicht nur eine Folge der Fusionen.

Enttäuschte Gewinnerwartungen hatten auch mit steigenden Zinsen und verheerenden Geschäftsentscheidungen zu tun. Aber wie bei anderen Bankhochzeiten glaubten auch die Chefs von Banc One, First Union und NationsBank, dass Größe allein niedrigere Kosten, höhere Einnahmen und damit auch höhere Profite mit sich bringe. Um diese Vision zu verwirklichen, griffen sie tief in die Tasche - Banc One etwa zahlte für die First USA über 40 Prozent mehr als den Börsenwert der Bank.

Ohne rasanten Ausbau der Marktanteile oder Reduktion der Ausgaben sind solche Preise kaum zu rechtfertigen. Auf Kosten der Konkurrenz mehr Geschäft zu machen und damit über Jahre hinweg substanziell zu wachsen ist auf gesättigten Märkten aber gerade für große Geldhäuser schwierig. Dazu, meint die Analystin Bush, unterliefen vielen fusionierten Banken auch auf der Kostenseite Fehler. Die Schließung von Zweigstellen brachte zwar Einsparungen, aber auch sinkende Einnahmen - vor allem im Geschäft mit kleinen und mittleren Unternehmen. "Mit ihrem Wunsch, Kosten abzubauen und Verbraucher online oder mit Cash-Maschinen zu bedienen, gingen manche Kreditinstitute zu weit: Die Kunden wurden vollends vertrieben", sagt Bush.