Vertrauen ist der Anfang von allem. Bis vor kurzem warb die Deutsche Bank mit diesem Slogan um Kunden. Heute muss sich Bernhard Walter, Chef der Dresdner Bank, dafür rechtfertigen, dass er auf das Wort vertraut hat. Wie habe er nur glauben können, lautet der Vorwurf, die Deutsche Bank habe eine gleichberechtigte Fusion der beiden Geldinstitute gewollt. Das sei doch blauäugig gewesen. "Was ist daran naiv, wenn man auf die Erfüllung von Verträgen setzt?", rechtfertigt sich Walter. Der Schluss liegt nahe, ein Wortbruch habe die als historisch gepriesene Hochzeit der beiden Großbanken vereitelt. Doch der Fall liegt anders: Nur aus einer Gemengelage von Zeitdruck und krass unterschätzten Fusionshindernissen lässt sich das Debakel erklären. Hinzu kommt der gründlich misslungene Versuch, den Zusammenschluss zweier ungleicher Partner als einen merger of equals , eine Fusion unter Gleichen, zu verkaufen.

Entgegen dem in der Öffentlichkeit gepflegten Bild lag die Initiative zu der Verschmelzung bei dem größeren der beiden Partner. Zuerst sprach Deutsche-Bank-Chef Rolf-Ernst Breuer mit Henning Schulte-Noelle, dem Vorstandsvorsitzenden des Allianz-Konzerns. Der Münchner Versicherungsriese hält 21,7 Prozent der Anteile der Dresdner Bank und bestimmt damit als größter Einzelaktionär weitgehend die Geschicke des Geldhauses mit dem grünen Logo.

Im Januar sah die Lage anders aus. In kleinem Kreis handeln Breuer, Schulte-Noelle und Dresdner-Chef Walter einen Plan aus, von dem alle drei Seiten profitieren sollen - am meisten aber die Allianz. Deutsche und Dresdner dürfen heiraten, dafür bekommen die Münchner den Versicherer Deutscher Herold und die Fondsgesellschaft DWS von der Deutschen Bank. Außerdem steigt die Allianz bei der Bank 24 ein, der Spezialbank für die weniger vermögende Kundschaft. Auf diese Weise erschließt sich die Allianz einen neuen Vertriebskanal für ihre Versicherungsprodukte.

Die Idee dazu hatte wohl ein eingespieltes Tandem, "das Gehirn" und "der Verkäufer": Stefan Jentzsch und Paul Achleitner. Die beiden haben bei Goldmann Sachs Deutschland gemeinsame Erfolge gefeiert, bevor Achleitner als Finanzvorstand und coming man zur Allianz wechselte. Jentzsch blieb bei Goldmann Sachs und leitete nun just das Team, das die Dresdner Bank während der Fusionsverhandlungen beriet. Dass sich die beiden Fusionspartner externer Berater bedienen (die Deutsche Bank wurde von Morgan Stanley unterstützt), ist nicht ungewöhnlich. Die eigenen Experten in den Banken sollen nicht zu früh eingeweiht werden.

Doch selbst die Vorstandskollegen erfahren zunächst nichts von den Plänen. Die Dresdner werden bei einem Treffen Anfang März im Ausbildungszentrum ihrer Bank in Königstein von dem Vorhaben überrascht. Dabei auch Goldmann-Sachs-Berater Jentzsch. "Die Präsentation hat uns sehr überzeugt", erinnert sich ein Teilnehmer. Endlich scheint eine Lösung für das wenig ertragreiche Privatkundengeschäft in greifbarer Nähe. Und auch das klingt verheißungsvoll: Die Bank, der niemand mehr zutraut, im verschärften Wettbewerb dauerhaft unabhängig zu bleiben, geht im größten Finanzhaus der Erde auf - im Rahmen einer partnerschaftlichen Fusion.

Bei der Deutschen Bank nehmen die Vorstände den Plan skeptischer auf. Am Dienstag, den 22. Februar erhalten sie die Einladung zu einer Klausur am Wochenende. Nicht alle goutieren, dass Breuer so lange an ihnen vorbei verhandelt hat. Seit man im Vorstand der Blauen das Konsensprinzip etwas relativiert, die Zu- und Eigenständigkeit eines jeden Mitglieds gestärkt hat, fühlt sich Breuer mehr und mehr als Chief Executive Officer, der für das Strategische sorgt und wie ein amerikanischer CEO weitgehend tut oder lässt, was er will.

"Es war eine problematische Sitzung", erinnert sich ein Teilnehmer. Breuer macht Druck. Er gibt zu verstehen, binnen zwei, drei Stunden müsse er sich den Partnern erklären. Den meisten ist bereits zu diesem Zeitpunkt zweierlei klar: Die Vorstellung eines merger of equals lässt sich nicht aufrechterhalten. Zwar mag nach außen der Schein gewahrt werden, um die Empfindlichkeiten der Dresdner zu schonen. Intern wird ganz anders geredet: "Natürlich ist es bei einem Starken und einem Schwachen immer eine Übernahme." Hinzu kommt: Der Preis, den man der Allianz zahlen soll, ist "sehr, sehr hoch".