Jürgen Schrempp ist nicht zu stoppen" könnte der Titel des Buchs von Bill Vlasic und Bradley A. Stertz lauten. Die Autoren des bislang spannendsten Werkes über die größte Fusion der Automobilgeschichte - von den ersten Kontakten 1995 bis Anfang dieses Jahres - wählten zwar die schlichte Überschrift Taken for a ride. Doch schon der Untertitel macht deutlich, welchen Schluss die beiden nach mehr als 200 Interviews mit Beteiligten ziehen: How Daimler-Benz drove off with Chrysler, also Wie Daimler-Benz mit Chrysler davonfuhr.

Vom viel beschworenen "Zusammenschluss unter Gleichen" ist gut zwei Jahre nach der sensationellen Nachricht der Fusion des drittgrößten amerikanischen und des traditionsreichsten deutschen Autoherstellers nichts mehr übrig.

Folgt man den Autorent, war das schon ganz früh klar. Allein die Persönlichkeitsprofile der beiden obersten Fusionsschmiede legen zwingend nahe, was nachher herauskam - Daimler-Benz hat Chrysler "übernommen". Auf der einen Seite der Dynamiker Jürgen E. Schrempp mit seinem unbändigen Willen zur Macht, auf der anderen der stille Einzelgänger Robert "Bob" Eaton, ein exzellenter Fachmann, aber ohne Charisma und das Talent, Verbündete um sich zu scharen.

Die Wertung der US-Autoren ist nicht neu. Doch sie haben in ihrer akribischen Recherche nicht nur eine Fülle bislang kaum bekannter Details - von Schrempps Gesangseinlagen nach feuchtfröhlichem Gelage bis hin zu Eatons Tränenausbrüchen - ausgegraben, sondern machen auch manchen Zusammenhang erst richtig deutlich. Aus Sicht beider Managementetagen, in Stuttgart und Auburn Hills (einem Detroiter Vorort), gab es Anfang des Jahres 1998 gute Gründe, sich nach einem potenten Partner in der Branche umzuschauen. Bob Eaton und seine Truppe hatten eine schwere Abwehrschlacht hinter sich. Der Finanzakrobat Kirk Kerkorian hatte mithilfe von Ex-Chrysler-Boss Lee Iacocca versucht, sich das Unternehmen unter den Nagel zu reißen. Das hinterließ bei Eaton ein Trauma der Verwundbarkeit. Außerdem: Chrysler machte zwar in den USA bessere Geschäfte denn je, aber im Ausland hatte das Management kläglich versagt.

Anschluss wollte auch Jürgen Schrempp. Nachdem er bei der AEG aufgeräumt und sein ehemaliges "love baby" Fokker hatte Pleite gehen lassen, suchte er dringend nach neuen Wachstumsfeldern. Da die Luxusmarke Mercedes weitgehend ausgereizt schien, sollte ein Massenhersteller her. Obwohl auch Ford Interesse zeigte, war Chrysler erste Wahl. Die Ford-Familie wollte die Führung behalten, bei Chrysler konnte Schrempp sich die Nummer-eins-Position ausrechnen. Das durfte freilich am Anfang nicht so rüberkommen. Doch sein "Freund" Bob Eaton machte gleich zu Beginn einen kapitalen Fehler: Zwar wurden beide zu gleichberechtigten Vorstandsvorsitzenden ernannt, aber der Amerikaner legte sich fest, spätestens nach drei Jahren zu gehen. Das schwächte die Chrysler-Position entscheidend.

Aber auch in anderen zentralen Verhandlungspositionen manövrierte das Stuttgarter Team die schlechter vorbereiteten Manager aus Auburn Hills aus.

Wegen der größeren Steuerersparnis wurde die Rechtsform einer deutschen AG gewählt und beim Namenspoker - an dem der ganze Deal im letzten Moment zu scheitern drohte - setzte sich Schrempp ebenfalls durch: Statt Chrysler-Daimler-Benz hieß der neue "Big Player" auf dem Weltautomobilmarkt DaimlerChrysler. Nur beim Geld kamen die Amis gut weg: Die Chrysler-Aktionäre erhielten einen saftigen Bonus auf ihre Papiere, und die Topmanager kassierten mit Aktienoptionen und Abfindungszusagen jeweils zweistellige Millionensummen - in US-Dollar - ab.