Man bemerkt den Unterschied schon an der Wortwahl, wenn Manz die hauseigene Philosophie erläutert: "Dienstleistungsunternehmen", "prozessorientiert", "Optimierung". Das klingt nicht nach barmherzigem Samariter, sondern nach kühl kalkulierendem Manager. "Wir scheuen uns nicht zu sagen, dass wir Gewinne machen", sagt er. Der überwiegende Teil werde wieder investiert - zum Wohle des Patienten, versteht sich.

21 Krankenhäuser betreibt die Rhön-Klinikum AG, die größte private Krankenhauskette in Deutschland. Konzernumsatz eine Milliarde Mark, Gewinn fast 90 Millionen Mark, seit 1989 als erstes Unternehmen seiner Branche an der Börse, Wertsteigerung der Aktien seitdem 616 Prozent - die Krankenhausfirma floriert. Mittlerweile gibt es sieben börsennotierte Klinikunternehmen in Deutschland. Es ist noch nicht lange her, erinnert sich Rhön-Vorstandschef Eugen Münch amüsiert, da pflegten Bedienstete und Kommunalpolitiker regelmäßig Sturm zu laufen, wenn ruchbar wurde, dass sein Unternehmen wieder mal im Begriff war, ein öffentliches Krankenhaus zu übernehmen. Gesundheit und Gewinnmaximierung - vielen Menschen erschien das als eine Art Sakrileg. Heute werden dem Konzern die staatlichen Krankenhäuser fast aufgenötigt. Den Kommunen fehlt das Geld, die Häuser zu sanieren und in neue Medizintechnik zu investieren. Glaubt man einer Studie der Beratungsgesellschaft Arthur Andersen, werden von den 790 staatlichen Krankenhäusern bis zum Jahr 2015 nur noch 400 übrig bleiben, die Zahl der privaten wird im selben Zeitraum von 390 auf 600 steigen. Rund 500 Millionen Mark steckte die Rhön-Klinikum AG in die alte DDR-Zentralklinik Bad Berka. Das Krankenhaus wurde umgebaut und erweitert. Zehn Spezialkliniken beherbergt das 480-Betten-Haus heute, für Querschnittgelähmte, Herzkranke oder Schlafgestörte. Alle Abteilungen mit neuester Technik ausgestattet. Zum Beispiel mit dem Ganzkörper-Positronen-Emissions-Tomografen zur Erkennung von Tumorerkrankungen oder Herzleiden. Einzigartig in ganz Thüringen, sagt Manager Manz. Das konzerneigene Behandlungskonzept beginnt schon beim Bau. Dessen durchgehendes Leitmotiv lässt sich auf einen Nenner bringen: Sparen, sparen, sparen - auch wenn dafür zunächst hohe Investitionen erforderlich sind. Wichtige Arbeitsbereiche wurden zentral angesiedelt, Operationstrakt, Bettenhaus und Diagnostik so angeordnet, dass nur kurze Strecken zurückzulegen sind. Die Sterilisation etwa, oft fernab des OP im Keller untergebracht, liegt in Bad Berka unmittelbar neben dem Operationstrakt. Alle Abteilungen wie Küche, Gebäudereinigung oder Wäscherei, die nicht unmittelbar der Behandlung der Patienten dienen, wurden zwecks Kostensenkung ausgelagert. Bei der Materialbeschaffung tauschen sich die Konzernkrankenhäuser untereinander aus. Hat zum Beispiel der Klinikchef in Leipzig OP-Fäden besonders günstig eingekauft, informiert er seine Kollegen in Karlsruhe via Internet. Der Kranke gilt in den Rhön-Kliniken als Kunde, um dessen Wohl sich alles dreht - und nicht als Insasse einer Anstalt, dem das Gefühl vermittelt wird, er störe den reibungslosen Ablauf. Schon bei der Ankunft verströmt die Zentralklinik das Flair eines Drei-Sterne-Hotels. Wehe, jemand nennt die Patientenaufnahme "Pforte". Sie heißt hier Rezeption und liegt inmitten eines lichtdurchfluteten, mehrere Stockwerke hohen Atriums. Dahinter, vorbei an der "konfessionell neutral" gehaltenen Kapelle, führt ein Durchgang zum neuen Bettentrakt. Er wurde an den abfallenden Hang gebaut, sodass die Patienten nicht im Erdgeschoss, sondern im obersten Stockwerk ankommen. Das Gelände zwischen Atrium und Neubau ist als terrassenförmiger, üppig bepflanzter Garten mit Wegen, Brücken und Bänken angelegt und glasüberdacht. Wie das Tropenhaus eines zoologischen Gartens mutet die Anlage an. Auf dem Flachdach des Bettenhauses erstreckt sich eine gleichfalls begrünte Terrasse mit Ausblick über das Ilmtal. Der Baustil ähnelt den Häusern anderer Klinikketten in Deutschland, ob sie nun Sana, Paracelsus oder Marseille heißen. Den Patienten scheint es zu gefallen. In einer Befragung der Münchner Universität unter den Patienten der Stadt belegten zwei private Kliniken in neunzehn Kategorien zehnmal den ersten Platz. Besonders die Atmosphäre und die Zuwendung lobten die Patienten. Doch als vertraue er nicht allein darauf, dass der Bau beim Besucher seine Wirkung tut, führt Manz persönlich durch das ganze Haus - unterstützt von der eigens aus Frankfurt am Main angereisten PR-Beauftragten des Konzerns. Bei jedem Gespräch mit Patienten und Ärzten stehen die beiden hilfreich daneben. Es soll nicht dem Zufall überlassen bleiben, was den Konzern an Informationen nach außen verlässt. Offene Gespräche mit dem Personal scheinen nicht erwünscht. Stattdessen weist man lieber auf den eigens in Großbritannien gefertigten grünen Teppichboden mit dem geringen Rollwiderstand hin, über den die Betten fast gleiten. Grün, wie die Türen und Paneele, weil Grün besonders beruhigend wirke. Als wichtigste Innovation, die sowohl die Versorgung der Patienten optimiert als auch die Kosten senkt, preist Vorstand Manz das "Fluss-Prinzip". So heißt das im Konzern entwickelte, vierstufige Pflege- und Behandlungskonzept. Im Unterschied zu den öffentlichen Krankenhäusern, die nur zwei Pflegestufen - Normal- und Intensivstation - kennen, durchläuft der Patient in den Rhön-Kliniken je nach körperlichem Zustand bis zu vier Stufen. In herkömmlichen Krankenhäusern werden alle Patienten in der Regel gleich in die Normalstation aufgenommen. In Bad Berka landen die nicht Bettlägerigen zunächst auf der Low-Care-Station. Die Patienten können sich frei bewegen und absolvieren ihre Diagnoseuntersuchungen, bevor sie weiter verteilt werden. Die Schwestern und Pfleger müssen nicht viel mehr machen, als die Untersuchungen zu koordinieren. Das spart Personal, nützt den Kranken und verringert die Kosten. Wenig Pflegekräfte finden sich auch auf den Normalstationen. Denn während in öffentlichen Häusern Patienten nach der Operation direkt auf die Normalstation zurückverlegt werden, sofern sie nicht auf der Intensivstation betreut werden müssen, ist in Bad Berka zwischen Intensiv- und Normalstation die Intermediate-Care-Station geschaltet. Erst wenn die Patienten nicht mehr überwacht werden müssen, kommen sie auf die normale Pflegestation, wo es - wiederum kostensparend - kein teures Monitoring und keine teuren Geräte mehr braucht. Kurz vor der Entlassung werden die Patienten dann erneut für die Abschlussuntersuchungen auf die Low-Care-Station verlegt. Man überträgt also auf das Produkt Gesundheit, was in der Industrie seit langem Standard ist: Der Behandlungsprozess wird in verschiedene Arbeitsschritte zerlegt, das Pflegepersonal nur dort intensiv eingesetzt, wo es der Patient benötigt. Auf 100 belegte Betten kommen in Bad Berka 116 Vollzeitkräfte. In einem staatlichen Durchschnittskrankenhaus sind es 185. Je Fall spart die Klinik 2200 Mark. Da könnte es stimmen, was Manz sagt: dass die Betriebskosten der Rhön-Kliniken rund 35 Prozent unter denen öffentlich-rechtlicher Häuser liegen. Solch traumhafte Zahlen erreichen viele Privatkliniken allein deshalb, weil sie sich als Reha-Kliniken oder Pflegeheime spezialisiert haben und damit ihre zahlungskräftigen Patienten aussuchen dürfen. Die Zentralklinik Bad Berka jedoch ist in die Krankenhausplanung Thüringens eingebunden und damit verpflichtet, jeden gesetzlich Versicherten zu behandeln. Hört man sich bei den Krankenkassen der Region um, findet man auch keine Belege für den häufig geäußerten Vorwurf, die privaten Kliniken schöben teure Fälle an die öffentlichen Häuser ab. "Nach den uns vorliegenden Informationen trifft das auf das Klinikum Bad Berka nicht zu", erklärt Jürgen Frühauf von der AOK Thüringen. Zufriedene Patienten, satte Gewinne - an denen auch die Beschäftigten beteiligt sind. Zwischen 80 und 160 Prozent eines Monatslohns, sagt Vorstand Münch, habe jeder Beschäftigte im vergangenen Geschäftsjahr zusätzlich erhalten. Eine heile Welt? Nicht für Christian Witzenhausen vom Marburger Bund in Erfurt. Wenn er über die sozialen Standards für die Mitarbeiter der Rhön-Klinik spricht, fühlt er sich an die industrielle Frühzeit erinnert. "Das Personal wird relativ kurz gehalten", sagt er. Das durchschnittliche Bruttogehalt eines Assistenzarztes liege mit 4500 bis 4800 Mark rund 20 Prozent unter dem BAT-Tarif Ost. Den in Bad Berka abgeschlossenen Haustarifvertrag, der sich am BAT orientiere, bezeichnet der Ärztefunktionär als "Scheinvertrag, der in den Arbeitsverträgen keinen Niederschlag findet". Urlaubs- und Weihnachtsgeld etwa werden nicht gezahlt. Den Verlust gleiche auch keine Gewinnbeteiligung aus. Insgesamt herrsche ein restriktives Arbeitsklima, kritisiert Witzenhausen. Auch Jürgen Wörner, stellvertretender Vorsitzender der Gewerkschaft ÖTV in Thüringen, moniert, dass die Bediensteten "keine geregelte Freizeit" hätten und ständig rufbereit sein müssten. Überstunden, berichtet eine Ärztin, würden nur nach vorheriger Anmeldung in Freizeit ausgeglichen: "Doch wer weiß vormittags schon, dass er nachmittags Überstunden machen muss?" Vorstandschef Münch steht zu der "Verdichtung" des Personals. Während in öffentlichen Häusern stets die gleiche Zahl an Pflegern anwesend sei - gleichgültig, wie viele Kranke gerade auf der Station liegen - richte sich der Personalbestand in den Rhön-Kliniken nach der Bettenbelegung. "Wir floaten das Personal", drückt es Vorstand Manz aus. Bei geringem Arbeitsbedarf könne es schon vorkommen, dass die Anwesenden gefragt werden: "Wer von euch fünfen kann jetzt nach Hause gehen?" Und halbtags arbeiten "kann auch heißen: zehn Tage am Stück arbeiten und den Rest im Monat frei". Die Arbeitszeit, gibt Münch zu, sei damit für jeden Einzelnen natürlich "weniger planbar". Im harten Wettbewerb im Gesundheitswesen kann es nicht nur Sieger geben.