DIE ZEIT: Die Börse spinnt.

FERDINAND PIËCH: Sie liebt die New Economy. Aber sie wird zu uns zurückkehren.

ZEIT: Ihre Autos sind gefragt, Ihre Aktien nicht.

PIËCH: Ich mag beide.

ZEIT: Die Marke VW hat ein besseres Image denn je; Audi, Seat und Skoda verkaufen so gut wie noch nie. Der Konzern ist für die Zukunft gewappnet, Sie haben ihn auf Vordermann gebracht. Dabei blieben Sie ein äußerst sozialer Arbeitgeber. Aber die Börse honoriert das nicht.

PIËCH: Sie hat es lieber, wenn man 30 000 Leute entlässt.

ZEIT: Die Börse spinnt.

PIËCH: Sie meint, Rationalisierung gehe zwangsläufig mit Entlassungen einher. Doch bei 30 000 Entlassungen hätten wir 30 000 Kunden verloren. In Wolfsburg und Umgebung wäre jeder Dritte arbeitslos geworden. Es hätte einen Aufstand gegeben und Ressentiments gegen jeden, der noch einen Arbeitsplatz hat.

ZEIT: Als Audi-Chef in Ingolstadt entließen Sie 4000 Leute.

PIËCH: Eine bittere Erfahrung. Viele fanden eine Stelle beim neuen Münchner Flughafen. Trotzdem standen vor meinem Haus, unweit der Fabrik, Trauben von Frauen mit ihren Kindern; sie weinten und klagten, dass ihr Mann oder Vater seinen Job verloren habe. So etwas macht man einmal im Leben, danach sucht man andere Wege.

ZEIT: Der Weg bei VW ist die Viertagewoche.

PIËCH: Die Idee hatte unser Personalvorstand Hartz. An Bord waren in der Tat 30 000 zu viel, weil wir rationalisiert hatten - aber auch aus einem anderen Grund: Vor meinem Amtsantritt hatten wir durch Krankheit einen ständigen Ausfall von über acht Prozent der Belegschaft, danach bloß ein bis zwei Prozent.

ZEIT: Angst vor PiËch?

PIËCH: Wenn sich früher jemand im Werk in einen Finger der rechten Hand geschnitten hatte, ging er "draußen" zu einem Arzt, der ihn erst einmal krankschrieb, obwohl wir durchaus Tätigkeiten für seine linke Hand gehabt hätten. Heute geht er zur Sanitätsstation, die ihn versorgt und fair beurteilt, ob er nach Hause muss.

ZEIT: War man zu weich, früher?

PIËCH: Man ging nicht auf die Menschen ein. Montagmorgen rief man die Leute zusammen: Ab elf Uhr seid ihr in Halle X und habt einen neuen Job. Bis zum Mittag war der eine oder andere der Versetzten krank. Heute informieren wir sie in der Woche vorher, zeigen ihnen den Arbeitsplatz, führen sie an die Aufgabe heran. Nun fehlt keiner mehr. Wir bauen in der kürzeren Arbeitszeit, die bis auf 28,8 Stunden pro Woche zurückgehen kann, so viele Autos wie einst mit 38 Stunden.

ZEIT: Sie haben rationalisiert, rationalisiert, rationalisiert. Der umstrittene Spanier José Ignacio López - bis 1996 im Vorstand - griff durch.

PIËCH: Ich erinnere mich, wie López am Fließband beobachtete, dass die Greifplätze für Einzelteile viel zu weit entfernt waren. Die Leute liefen hin und her - heute müssen sie sich nur drehen, und sie brauchen sich nicht zu bücken. Das spart Zeit; und es schont die Gesundheit, wenn schweres Heben vermieden wird.

ZEIT: Wer bei Ihnen Sitze einbaut, leistet sieben Tonnen Hebearbeit am Tag.

PIËCH: Für solche Arbeit suchen wir kräftige Leute aus, während in der Vergangenheit alles von allen gemacht wurde. So war die Arbeitsleistung im Durchschnitt schlechter.

ZEIT: Der Börse ist es egal.

PIËCH: "Wo zu viele Menschen sind, müssen welche weg" - das ist eine verkürzte Sicht! Denn in diesem Kreislauf muss das Sozialsystem viele Leute auffangen. Wir als Volkswagenkonzern sind groß genug für einen eigenen Kreislauf. Mit hineinspielt, dass unser Geschäft sehr saisonal ist. Zwei Drittel der Autos liefern wir aus im ersten Halbjahr, ein Drittel im zweiten. Früher blieb die Produktion übers Jahr ziemlich konstant: Man bunkerte im Herbst, um dann im Frühjahr abzuverkaufen. Man musste im Herbst entscheiden, ob es ein Fahrzeug mit einem 1,6- oder 2-Liter-Motor würde, Automatik oder Handschalter, grün oder rot. Und bei der Farbe hat man sich allemal vertan - weil es Stimmungssache ist, was im Frühjahr ankommt.

Jetzt haben wir Jahresarbeitszeiten. Wir können im Frühling 35 Stunden arbeiten - ohne Zuschläge - und im Herbst auf 28,8 Stunden zurückgehen. So bieten wir im Frühjahr frische Brötchen. Die Flexibilität hilft auch woanders: Derzeit nimmt bei Volkswagen der Dieselanteil schnell zu, weshalb wir uns bemühen, hier einen Dreischichtbetrieb an sechseinhalb bis sieben Tagen in der Woche zu fahren. Das alles ist nach der Krise von 1992/93 möglich geworden.

ZEIT: In der futuristischen "Autostadt", die Sie in Wolfsburg errichteten und wo Käufer ihre in zwei Glastürmen geparkten Neuwagen direkt abholen, gelten nochmals andere Gesetze.

PIËCH: Für die 1200 neuen Arbeitsplätze dort gilt der Tarif für Dienstleistungsberufe, nicht für Werksarbeiter. Die Autostadt ist ein eigenes Tarifgebiet und ein Trainingsgebiet dafür, wie Volkswagen seine Kunden behandelt: Auch Fremdenverkehr bekommt man nicht durch Unfreundlichkeit.

ZEIT: Sie sind ein erfolgreicher Manager. Aber in der Hauptversammlung werden Sie gerügt, weil der Kurs der VW-Aktie nicht steigt.

PIËCH: Wie Sie wissen, bin ich ein Enkel von Ferdinand Porsche und habe Porsche-Aktien, die im Augenblick besser laufen als die von Volkswagen. Ich beneide schon Herrn Wiedeking, wenn ich bei Porsche in der Hauptversammlung sitze.

ZEIT: Müssen Porsche-Chef Wiedeking und VW-Chef PiËch nicht für Höchstkurse an der Börse sorgen?

PIËCH: Um jeden Preis?

ZEIT: Sie möchten kein Held des Shareholder-Value sein, Herr PiËch?

PIËCH: Das gerade nicht, Herr de Weck. Trotzdem gehört der Aktienkurs in der Priorität ganz weit nach oben. Wir müssen ihn in Ordnung bringen. Doch zu diesem Zweck dürfen wir gewiss nicht Volkswagen als Übernahmekandidaten darstellen - dann ginge es nämlich schnell nach oben.

ZEIT: Soll der Hauptaktionär Niedersachsen - das Land hält rund ein Fünftel an VW - gar ein Verkaufsangebot machen?

PIËCH: Nein! Mit meinem größten Shareholder bin ich glücklich. Bei Porsche habe ich mit Familienaktionären zu tun und hier mit dem "Landesaktionär". Eine Stimme ist leichter zu hören als mehrere.

ZEIT: Ist denn Porsche-Aktionär PiËch umgänglich?

PIËCH: Ja. Aber die Erwartungen einer Großfamilie an ein Automobilunternehmen sind schwerer zu erfüllen: Ich hatte 1992 die Wahl zwischen Porsche und diesem Platz hier. Ich wählte Volkswagen und habe es nicht bereut. Trotz des aktuellen Aktienkurses. Aber der hängt auch von anderen Dingen ab: Alle sind gut im Kurs, die als Übernahmekandidaten gelten. Ich bin froh, dass wir nicht dazugehören. Allerdings glaube ich, dass sich Porsche den freien Aktionären geschickter, transparenter präsentiert - auch den Anlegern in Amerika und England.

ZEIT: "Bitte noch schneller noch mehr Geld!" - das ist das herrschende Denken. Wenn ein Konzern von Quartal zu Quartal maximieren muss, kann er keine langfristige Strategie verfolgen.

PIËCH: Es ist sehr viel schwerer.

ZEIT: Was für die Börse gut ist, ist für den Konzern schlecht?

PIËCH: So extrem würde ich es nicht formulieren. Aber es wäre wesentlich schwerer gewesen, unsere Aufbaustrategie zu verfolgen, hätte ich nicht gewisse Reserven bilden können. Mit dem Gebot zunehmender Transparenz für die Anleger wird das so nicht mehr möglich sein - Reserven wecken Begehrlichkeiten. Trotzdem werden wir der Transparenz wegen nach dem International Accounting System IAS bilanzieren. Die Anleger werden überrascht sein, dass wir viel mehr wert sind, als sie meinten. Eine solche Überraschung aber gibt es nur einmal.

ZEIT: Und danach?

PIËCH: Danach wird es nicht einfach: Es ist ein Seilakt, Aktionären klarzumachen, dass die Langfristsicherung eines Unternehmens Geld kostet. Mit dem neuen Bilanzierungssystem wird es aus prinzipiellen Gründen ein stärkeres Auf und Ab der Gewinne geben.

ZEIT: Bei DaimlerChrysler in Stuttgart ist von "Sharehoppern" die Rede: von Aktionären, die nur kurz dabei sind, bevor sie zum nächsten Unternehmen wechseln. Langfristig denkende Geldgeber - gibt es die bald nicht mehr?

PIËCH: Ich kenne Unternehmen, die man auch zur Old Economy zählt, die aber nicht so wertgeschüttelt sind wie wir. Unsere Branche wird direkt mit der New Economy verglichen. Wir haben aber langsamere Modellzyklen. Und wenn wir mit einem wichtigen Modell - etwa dem Golf - falsch lägen, könnte das den Ruin des Unternehmens bedeuten. Also müssen wir viel vorsichtiger vorgehen, mit größerer Sicherheit den Geschmack des Kunden treffen. Dafür ist bei uns das, was zu tun sein wird, um den Stand zu halten, besser prognostizierbar. Doch das sind alles Dinge, die viele potenzielle Anleger in der Tiefe nicht verstehen - zu kompliziert.

ZEIT: Was tun?

PIËCH: Mit Ihnen dieses Gespräch führen: aufklären. Eigentlich müsste ein Aktionär 20, 30 Jahre dabei sein, um Höhen und Tiefen miterlebt zu haben, Renner und Flops.

ZEIT: Der Aktionär hat Vertreter, Wortführer: Plötzlich steht ein Berufsstand im Vordergrund, die Finanzanalysten. Das sind oft 20- bis 30-jährige Bürschlein, ohne Erfahrung, ohne Einsicht in die betrieblichen Abläufe, ohne Kenntnis des Innenlebens eines Unternehmens, ohne besonderes Verantwortungsbewusstsein. Aber sie üben eine ungeheure Macht aus.

PIËCH: Das ist das Leben. Auch auf die muss man sich einstellen. So wie wir ja auch alle denkbaren Kunden ansprechen müssen, von den Führerscheinneulingen bis zu alten Menschen. Das glückt uns recht ordentlich.

ZEIT: Was unterscheidet in Ihren Augen ein gutes Unternehmen von einem schlechten?

PIËCH: Viele gute Mitarbeiter mit Begeisterung für ihr Unternehmen. Das bewerten Analysten kaum. Für mich wäre das aber ein Barometer, wie demnächst der Aktienkurs bei uns oder bei anderen aussieht. Noch wichtiger als die von Ihnen apostrophierten Analysten, die bloß Empfehlungen geben, sind Verwalter von Anlagefonds und Pensionskassen. Die sind aus ganz anderem Holz geschnitzt.

ZEIT: Aus besserem?

PIËCH: Für ihre Fonds tragen sie die Verantwortung, es richtig zu machen. Ihre Fragen sind andere als die der Analysten. Wir sind bemüht, uns beiden Gattungen Mensch gegenüber zu öffnen. Die "Autostadt" zum Beispiel erschien den Analysten zunächst als Verschwendung. Erst als sie hier waren, verstanden sie uns: Das Vorhaben hat zwar so viel gekostet wie eine unserer 52 Baureihen. Aber es war auch ein Neuanfang: Ein Zeichen, dass auch der Hersteller technischer Produkte seine Kunden verwöhnen will. Ich kann mir nicht vorstellen, dass Sie in einem Restaurant zufrieden sind, in dem Sie der Ober schlecht behandelt. So gut kann der Koch gar nicht sein.

ZEIT: Umgekehrt geht auch nicht.

PIËCH: Wir haben in der "Autostadt" ein Ritz-Carlton-Hotel. Das ist das absolute Gegenstück zu unserer traditionellen Firmenkultur: Der Softfaktor Mensch und dessen Behandlung ist dort alles.

ZEIT: Nicht bei Ihnen?

PIËCH: Noch nicht. Wir lernen, sind aber in Sachen Kundenbehandlung noch weit vom Ziel.

ZEIT: In vielen Konzernen ist inzwischen der Aktionär wichtiger als der Kunde.

PIËCH: Warum denn?

ZEIT: Weil der Kunde treuer ist als der Aktionär - also wird der Aktionär gehätschelt.

PIËCH: Ich stimme Ihnen zu, dass der Kapitalgeber mit uns am kritischsten ist. Aber: Kunde, Mitarbeiter und Kapitalgeber - das steht auf einem Niveau und verlangt Gleichbehandlung.

ZEIT: Der Aktionär wechselt schneller zur Konkurrenz als der Kunde.

PIËCH: Er hat auch so viele Möglichkeiten auf der Welt.

ZEIT: Der Kunde nicht?

PIËCH: Weniger. Ich bin mit meiner Familie acht Jahre hier. Aber meine Frau und meine Tochter bleiben zutiefst "Audianer".

ZEIT: Ihre minderjährige Tochter fährt weder Audi noch VW!

PIËCH: Aber sie redet mit, wenn die Mutter ein Auto aussucht. Meine beiden Söhne dagegen sind durch und durch für Volkswagen - natürlich inklusive Bugatti und Bentley. Ich glaube, eine solche Prägung sitzt tief. Die Marken müssen den Kunden sehr verletzen, ehe er wechselt. Mir schrieb in meiner Audi-Zeit jemand handschriftlich einen fünfseitigen Brief darüber, wie schlecht ihn Audi behandle: Nach 150 000 Kilometern Fehlerfreiheit war er mit seinem Auto liegen geblieben, ein Teil der Elektrik war ausgefallen.

ZEIT: Empörend!

PIËCH: Nein, der Ausfall war sofort verziehen. Aber es war ein Wochenende, den lästigen Kunden hat man von einem Händler zum anderen weitergereicht. Schließlich brachte ein BMW-Händler das Auto zum Laufen. Und gab dem Mann übers Wochenende einen Fünfer-BMW. Ein Drama: Damit war dieser Kunde weg. Ich aber habe auf den Winter gewartet - 14 Tage Tiefschnee - und ihm kostenlos einen A6 Quattro zum Testfahren zur Verfügung gestellt. Wenig später hat er den BMW verkauft und ist zu Audi zurückgekehrt.

ZEIT: Ein Happy End.

PIËCH: Der Mann war so schlecht behandelt worden, an seiner Stelle wäre ich nie zu Audi zurückgekehrt. Wer verkaufen will, muss menschlich sein.

ZEIT: Ja.

PIËCH: Ich habe in meinem privaten Fuhrpark auch ein paar Fremdfabrikate, die mir gefallen: Gibt mir ein Autohändler Nachlass, beeindruckt mich das überhaupt nicht. Doch jener Juwelier aus Ingolstadt, der damals meiner kleinen Tochter zwei Goldkügelchen schenkte - dem halte ich bis heute die Treue.

So agieren auch die Ritz-Carlton-Hotels. Ich mag Sushi. In welches Ritz-Carlton ich komme, immer stehen auf meinem Zimmer drei Sushi-Röllchen. Dazu - ich trinke keinen Alkohol - Mineralwasser. Bei einer anderen Hotelkette habe ich in weichen Betten gern ein Holzbrett. Wer solche Dinge registriert, schafft Kundenbindung. Das muss eine Organisation lernen. Mercedes-Kundinnen erhalten zum Geburtstag einen Blumenstrauß. Weiß man aber, dass jede Kundin den bekommt, läuft sich so etwas tot.

ZEIT: Also Schluss mit den Blumen, sobald dieses ZEIT-Gespräch erschienen ist!

PIËCH: Ein Porsche-Mitarbeiter hatte eine Vielzahl von Varianten, wie er Kunden anschrieb. Bei jedem Kunden merkte er sich, auf was der besonders ansprach; und zum Geburtstag schickte er einen passenden Brief.

ZEIT: Porsche-Aktionär PiËch weiß, dass der Kunde wichtiger ist als er selbst?

PIËCH: Wenn Porsche einen Kunden verliert, verliert auch der Aktionär.

ZEIT: Das haben nicht alle gemerkt?

PIËCH: Wir sind als Konzern glücklich ...

ZEIT: In der Tat, Herr PiËch, Sie strahlen!

PIËCH: ... überglücklich, dass wir Kunden gewinnen von Konkurrenten, die mit ihren werten Klienten robuster umgehen. Robustheit mögen die Kunden nicht. Die Computerfirma Dell zum Beispiel hat das verstanden. Hat der Kunde ein billiges Modell bestellt, dann liefert ihm Dell notfalls lieber ein besseres, als eine Lieferverzögerung in Kauf zu nehmen. Wir sollten von der New Economy lernen und berechnen, welchen Ergebnisbeitrag wir von einem Auto haben, das mit Klimaanlage ausgeliefert wird, obwohl der Kunde keine bestellt hatte.

ZEIT: Gibt es überhaupt die "Neue Wirtschaft"?

PIËCH: Ich sehe Branchen, die sich viel schneller bewegen als die Autoindustrie; sie können auch schneller Geld verdienen - oder verlieren.

ZEIT: Ein nicht geringer Teil der New Economy bekommt Geld, ohne es zu verdienen.

PIËCH: In der Weltwirtschaftskrise war es auch so - bis alle auf einmal ihr Geld zurückwollten. Es krachte.

ZEIT: Machen Sie sich solche Sorgen?

PIËCH: Das ist eine grundsätzliche Frage. Gerade wegen der "Überflieger". Hinter dem Hotel Okura in Tokyo steht ein altes, kleines Haus. Auf dem Höhepunkt der Bubble Economy in Asien war dieses Haus 50 Millionen Dollar wert. Es gab nur einen kleinen Fehler: Der Eigner hatte mit dieser Summe das Haus beliehen. Heute hat er das Haus nicht mehr, und die Banken haben viel Geld verloren.

ZEIT: Sind viele Firmen überbewertet? Könnte es - nach ersten Kurskorrekturen an der Börse - auch richtig krachen?

PIËCH: Wer weiß das schon? Da ist nach wie vor eine gewisse Überhitzung. Als privater Anleger bewege ich mich nicht ausschließlich in der Old Economy, aber risikobelastete Bereiche meide ich. Für ein Grenzgebiet zwischen New und Old Economy halte ich den Bereich Freizeit und Reisen, er wird weiter boomen, denn die Leute werden nicht ärmer. Ich bezweifle nur, ob es immer gleich Hawaii oder die Malediven sein müssen, weil die Menschen dann strapaziert aus anderen Zeitzonen zurückkehren.

ZEIT: Lieber nach Salzburg?

PIËCH: Lieber in die eigene Zeitzone plus/minus eine Stunde. Da haben wir genug Platz - bis nach Südafrika. Ich komme gern erholt aus dem Urlaub, um für die Arbeit wieder mehr Kraft zu haben. Ich will nicht die Hälfte der Erholung für das Umstellen auf Zeitzonen verschwenden.

ZEIT: Topmanager - der Beruf gibt und kostet Kraft. Sie üben ihn schon lange aus. Ehrgeiz?

PIËCH: Ein Glück, dass mein Beruf und mein Hobby deckungsgleich sind!

ZEIT: Sie müssen tun, was Sie tun?

PIËCH: Als Hobby täte ich Ähnliches. Wenn ich damit noch Geld verdiene, zählt es doppelt.

ZEIT: Ihr Hobby?

PIËCH: Autos bauen.

ZEIT: Der Porsche-Enkel hat das im Blut?

PIËCH: Ich wollte Flugzeuge bauen, das habe ich an der Eidgenössischen Technischen Hochschule in Zürich auch studiert. Doch während meiner Studienzeit fielen die beiden von der neutralen Schweiz gebauten Jäger in den Bodensee - damit war alles vorbei: Als Österreicher bekam ich in keiner westlichen Flugzeugfirma der Alliierten einen Platz; noch galt man als Feind. Und was bleibt einem, wenn er nicht fliegen kann? Er wechselt zu schnellen Autos.

ZEIT: Porsche gilt die große Liebe?

PIËCH: Schnelle Autos haben mich mein Leben lang verfolgt. Mein höchstes Risiko im Leben - ich hätte den Job verloren - war die Entwicklung des Porsche 917, der 1969 beim Genfer Autosalon das Licht der Welt erblickte. Vom Reißbrett weg bauten wir 25 Stück. Wenn die nicht gefahren wären, hätte meine Karriere anders ausgesehen. So ein Risiko bin ich nie wieder eingegangen.

ZEIT: Es gab in Ihrer Karriere Stationen, an denen man Ihnen die oberste Führung nicht zutraute: Er ist emotionslos, kann mit Maschinen umgehen, nicht aber mit Menschen.

PIËCH: Das gab es dreimal: bei Porsche, bei Audi - und auch hier bei Volkswagen misstraute man mir möglicherweise; sonst hätte man mir ja nicht einen anderen zur Seite gestellt ...

ZEIT: ... doch Ihr Gegenstück Daniel Goedevert hielt sich nicht lange im Vorstand.

PIËCH: Was Porsche betrifft: Familienunternehmen bewerten die Familienbeziehung höher als den Erfolg in der Wirtschaft. Es ist heikel, die Sympathie vor die Leistung zu stellen. Dem entgeht man, indem man woanders arbeitet. Bei Audi und Volkswagen nahm ich, trotz Anlaufschwierigkeit, die Hürde zum frühestmöglichen Zeitpunkt.

ZEIT: Hat Sie das Misstrauen verletzt?

PIËCH: Vor Jahren - es war bei Audi - schrieb ich meine Kündigung. Doch meine Frau brachte den Brief nicht zur Post. Am nächsten Tag war ich wieder ansprechbar. Und wenig später war ich da, wo ich sein wollte.

ZEIT: Oben.

PIËCH: An der ersten Stelle von Audi, mein Lebensziel. Ich wollte eine Firma leiten, die größer war als die, die mein Großvater im Krieg leitete. Das war die damalige Volkswagen-Gesellschaft. Audi war größer.

ZEIT: Jeder misst sich an seinen Vorfahren?

PIËCH: Ein bisschen. Meinen Großvater halte ich für ein Genie. Weniger im Erfinden - auch ich bin kein großer Erfinder - als vielmehr darin, die richtigen Leute zu finden. Ich habe ihn selbst zu wenig gekannt. In der Zeit, in der ich seine Person hätte erfassen können, waren er und mein Vater in französischem Gewahrsam, eindreiviertel Jahre. Aber ich lernte seine Schlüsselmitarbeiter kennen. Das waren Erwin Komenda, der für den Käfer, den 356er und den 911er Porsche die Karosserie konstruierte; Karl Rabe, der Motorkonstrukteur war, er hat den Auto-Union-16-Zylinder gebaut und auch am Käfermotor gearbeitet; Josef Mickls, der im Ersten Weltkrieg Doppeldecker und Flugmotoren baute, er war der Theoretiker meines Großvaters; schließlich Franz Xaver Reimspieß, der für meinen Großvater konzeptionell gearbeitet und das Volkswagen-Zeichen erfunden hat.

Reimspieß und Rabe waren milde Charaktere, umgänglich und genial, Rabe sehr introvertiert; Komenda und Mickls, die mir mehr imponiert hatten, waren dagegen richtige Beißer; sie haben heftig gebissen und Geniales geleistet. Mit solchen Leuten hat mein Großvater den Käfer gemacht. Mein Ziel war es auch immer, in der Unternehmensführung ein paar geniale Leute um mich zu versammeln.

ZEIT: Findet da López lobende Erwähnung?

PIËCH: Ja.

ZEIT: Als Beißer.

PIËCH: In der Anfangsphase war das wichtig. Volkswagen war wie ein Krebspatient, der sich selbst aufgegeben hat. López war der Wildeste - nicht der Effektivste.

ZEIT: Die Wahl der Mittel ist Ihnen egal.

PIËCH: Nein. Ich zähle nur auf den Wirkungsgrad meiner Mitarbeiter. Darin unterscheide ich mich sehr von López. Durch meine Geburt in Wien, das Aufwachsen in Zell am See, das Internat in Zuoz im Engadin, das Studium in Zürich, die Stationen Stuttgart, Ingolstadt und Wolfsburg bin ich Mitteleuropäer: nicht national geprägt. Vielleicht habe ich, bis auf den leichten Dialekt, meine österreichische Identität weitgehend verloren. Ich würde so schnell nicht nach Wien zurückkehren. Meine Geburtsstadt ist so gemütlich - das Gegenteil von mir und meinem Charakter. Aus dieser Prägung heraus versuche ich, gute Mitarbeiter aus der ganzen Welt zu gewinnen, unabhängig von ihrer Nationalität.

ZEIT: López.

PIËCH: Unabhängig von anderen Dingen war er ein guter Mitarbeiter, aber extrem regional verankert. Ihn umgaben Familienmitglieder oder - wenn es nicht die Familie war - oft Fachleute aus Spanien. Das hat seinen Wirkungsgrad eingeschränkt. In seiner Zeit gab es vielleicht eine Bevorzugung von spanischen Lieferanten. Solche Dinge habe ich nicht gerne. Der Beste soll es machen, da dürfen nationale Fragen keine Rolle spielen. Jetzt sind die Lieferanten gleichmäßiger verteilt, wobei Deutsche wegen des Einzugsgebiets am stärksten beteiligt sind. Trotzdem hat die damalige Zeit die Viertagewoche nach sich gezogen. Wenn wir nicht so stark rationalisiert hätten, dann hätten wir nicht dermaßen viele Leute über gehabt; so viele, dass weder wir noch der Betriebsrat wussten, was wir mit ihnen machen sollten.

ZEIT: Doch da war der Vorwurf der Wirtschaftsspionage: López habe beim Wechsel von General Motors in Detroit zu VW nach Wolfsburg Unterlagen mitgebracht. Es folgte der kostspielige Vergleich mit GM. Der Tiefpunkt Ihrer Laufbahn.

PIËCH: Nein, aber eine unnötige Entwicklung. Ich habe öffentlich mein Bedauern formuliert.

ZEIT: Sie machen López keinen moralischen Vorwurf?

PIËCH: Ich habe das nicht zu beurteilen. Bei Volkswagen hat keine Industriespionage stattgefunden; alle Klagen wurden zurückgenommen.

ZEIT: Nach einem Vergleich.

PIËCH: Ja.

ZEIT: In Ihrer Branche tobt der Überlebenskampf. Die ganz Großen sind GM, Ford, DaimlerChrysler, Toyota, Volkswagen und Renault/Nissan. Wie sieht es in zehn Jahren aus?

PIËCH: Die meisten werden Sie dann auch sehen.

ZEIT: Nicht alle?

PIËCH: Manche segeln riskant und hart am Wind. Ich bin gespannt, wie manch einer sein asiatisches Abenteuer hinbekommt. Aber es gibt in der Natur - neben den großen Lebewesen - auch Viren und Bazillen, die bestimmt die Menschheit überleben werden. So sehe ich etwa Porsche. Wenige ganz aggressive Viren werden überleben.

ZEIT: Sie wurden ja vom BMW-Virus befallen, Sie wollten BMW haben.

PIËCH: BMW gehört zum Mittelfeld, das wird es auch geben; im Tierreich wären das Wölfe oder Hyänen, die nur im Rudel leben können.

ZEIT: Viren und Bazillen. Hyänen und Wölfe. Und was sind die Großen?

PIËCH: Dinosaurier.

ZEIT: Die sind untergegangen, und man weiß nicht genau, weshalb.

PIËCH: Die Dinosaurier überlebten mehr als 100 Millionen Jahre - weil sie zwei Nervenzentren hatten: eines im kleinen Kopf, eines hinten am Schwanz. Die Riesen von heute haben nur ihren kleinen Kopf; sie wissen noch nicht, wo sie das zweite Nervenzentrum hinlegen sollen.

ZEIT: Konkret?

PIËCH: Ich glaube, dass man Asien, Europa, Nordamerika und Südamerika als die vier großen Wirtschaftsregionen nicht von einem Zentrum aus regieren kann. Applaus denjenigen, die den Versuch unternehmen!

ZEIT: Applaus für DaimlerChrysler?

PIËCH: Nein. Ich meine ganz prinzipiell. Ich kann mir zwar noch größere Einheiten vorstellen, aber im Sinne des Föderalismus. Die Schweiz ist ein Musterbeispiel: Sie hat keine starke Zentralregierung, trotzdem hält sie vier Sprachgruppen und unterschiedlichste Mentalitäten unter einem Hut. Nur faire und lockere Führung erlaubt den Zusammenhalt. Dinosaurier haben Zukunft: in einem Kapitalverbund mit klarer regionaler Aufgaben- und Arbeitsteilung - wie die Kantonalregierungen in der Eidgenossenschaft.

ZEIT: Sehen Sie Volkswagen im Kapitalverbund mit einem großen überseeischen Partner?

PIËCH: Das kann ich mir sehr wohl vorstellen, aber mit zwei Zentralen, zwei individuell auf ihr Marktgebiet ausgerichteten Unternehmen. Bis heute hat uns kein Japaner sagen können, was wir in Europa besser machen sollten. Könnte es einer besser, wären wir nicht Europas Größter, mit deutlichem Abstand vor dem nächsten.

Die deutschsprachigen Märkte verstehen wir am besten. Wir sind dabei, die Märkte in Frankreich, Italien und Spanien zu lernen - in Spanien am intensivsten, wir sind inzwischen Marktführer. In Tschechien hat der Konzern einen Marktanteil von über 60 Prozent - so hätten wir es in Europa gern überall. Solche Erfolge beruhen auf dem Verständnis der Mentalität und der lokalen Dinge. Je weniger Grenzen, desto regionaler wird Europa.

ZEIT: Ein Plädoyer gegen Megakonzerne.

PIËCH: Nein, für eine föderalistische Führung. Mein Audi-Chef hat große Freiheit, solange er schöne schwarze Zahlen schreibt. Ich greife ein, falls ihm das misslingt. Von Flick selig gibt es dazu einen guten Spruch ...

ZEIT: ..."wg." Rendite?

PIËCH: Wenn ein Unternehmen in roten Zahlen war, sagte er nur: "Ich möchte innerhalb eines Jahres schwarze Zahlen sehen - oder neue Gesichter." Das haben die Leute verstanden.

ZEIT: Welches neue Gesicht sehen wir in der VW-Zentrale nach Ablauf Ihres Vertrags 2002?

PIËCH: Ach, da gibt es mehrere Möglichkeiten, interne und externe.

ZEIT: Oder bleibt vielleicht das alte Gesicht?

PIËCH: Sicher nicht.

ZEIT: Keine Lust mehr?

PIËCH: Arbeiter schickt man mit spätestens 60 Jahren nach Hause. Auch wenn ich persönlich nicht so ausgeblutet bin durch Bandarbeit und körperlich nicht so schwer herangenommen.

ZEIT: Aber ein Schwerarbeiter sind Sie schon?

PIËCH: Die Mitarbeiter sollen sich auf eine Nachfolge einstellen können. Frisches Blut tut wieder gut.

ZEIT: Sie haben wohl Spaß an der Gerüchtebörse. Man hört, Sie brächten gern neue Nachfolgekandidaten ins Spiel. Teile und herrsche?

PIËCH: Ich setze keine neuen Namen in die Welt. Da gibt es intern wie extern Selbsternannte und Denkbare - im Moment zu viele. Aber sobald der Nachfolger feststeht, ist der alte König tot, mausetot: Er ist nicht nur eine lahme Ente, sondern er hat Glück, wenn er noch gegrüßt wird. Ich habe die Veränderungen hier erlebt; die Menschen stellen sich wahnsinnig schnell auf neue Situationen ein. Keiner will bei einer Veränderung - die er nicht verhindern kann - auf der Strecke bleiben.

ZEIT: Wenn ein Chef geht, stellt er fest: Für viele Mitarbeiter war ich keine Person, sondern bloß eine Funktion.

PIËCH: Wenn ich jemanden für gut halte, für gerade und ehrlich, dann behandle ich ihn nach dem Verlust seiner Ämter nicht anders als in der Zeit, in der er noch alle Macht der Welt hatte.

ZEIT: Mir gefällt, dass Sie rundheraus von Ihrer Macht sprechen. Andere Manager sagen: "Ich habe bloß etwas Einfluss."

PIËCH: Die machen sich gern klein.

ZEIT: Sie tun das gewiss nicht.

PIËCH: Ich aber erschrecke manchmal, wie groß die Ehrfurcht ist in einem Konzern: Was ich zu irgendeiner Sache sage, wird - wenn es weitergegeben wird - fast wie etwas Sakrosanktes behandelt. Zum Beispiel sage ich, dass dies oder jenes in der Fabrik verändert werden sollte. Und dann wird das so schnell und so krass umgesetzt - es ist furchterregend. Das ist wie ein großes Schwungrad. Wenn das Schwungrad Volkswagen einmal in Bewegung ist, kann es zum gefährlichen Instrument werden.

ZEIT: Zum Beispiel?

PIËCH: Als ich zu Volkswagen kam, hatte der Polo ein Getriebe, das sich schlecht schalten ließ. Ich verlangte ein besseres, doch dieses neu entwickelte Getriebe ließ sich nicht viel besser schalten. Es kam zu einer dritten Runde, die Mitarbeiter stellten mir abermals ein neues Getriebe vor, und ich sagte damals nur: "So viel Geld für so wenig Fortschritt. Das Getriebe des Herstellers XY ist das einzige, das wirklich schön zu schalten ist." Darauf hat man eine ähnliche Synchronisierung erfunden und von der Zeichnung weg, ohne jede Erprobung, in die Serie eingeführt. Nur um meinen vermeintlichen Wunsch zu erfüllen. Dabei meinte ich bloß, dass die Mitarbeiter an der von ihnen entwickelten Synchronisierung noch mehr feilen sollten.

ZEIT: Der Chef wägt jedes Wort ab?

PIËCH: Er sollte bedenken, auf welchen Gehorsam sich ein riesiger Betrieb einstellen kann.

ZEIT: In Deutschland verkauft VW nicht mehr so gut - müssen Sie wieder durchgreifen?

PIËCH: Der boomende Export - auch dank des niedrigen Euro - überkompensiert den schlechten Absatz im Inland.

ZEIT: Es lebe der schwache Euro?

PIËCH: Mir passt er. Die Autos, die wir in England herstellen, leiden unter dem starken Pfund.

ZEIT: VW hat Freude am Euro, aber Ärger mit der Europäischen Union: Die ursprünglich geplante EU-Richtlinie, wonach Hersteller schon vom Jahr 2002 an alte Autos auf ihre Kosten entsorgen müssten, vereitelten Sie mithilfe von Bundeskanzler Gerhard Schröder. Beihilfen für das Werk in Sachsen sind umstritten. Und: Die Brüsseler Kommission verhängte Bußgelder wegen Wettbewerbsverletzungen; dagegen haben Sie vergangene Woche Rechtsmittel eingelegt.

PIËCH: Diese Strafen sind unverhältnismäßig. Aus Niedrigwährungsländern wie Italien sind von 1993 bis 1996 insgesamt 80 000 Autos zurück nach Deutschland verkauft worden - bei 34 Autos haben wir angeblich diesen Rückverkauf behindert. Für 34 Autos sollen wir 90 Millionen Euro Strafgeld zahlen.

ZEIT: Knapp sechs Millionen Mark pro Auto.

PIËCH: Wir hatten die Verkaufspreise in Italien festgelegt, als die Lira stark war. Dann fiel sie um 30 Prozent. Mit der Folge, dass 43 000 nach Italien ausgelieferte Autos für Käufer aus dem übrigen Europa spottbillig wurden. Für uns war das unschön, dass so viele Autos von Italien aus ins Ausland gingen. Lächerlich ist aber der Vorwurf, wir hätten das verhindern wollen: Wie ließe sich gegen so was ein Damm errichten?

Ich bin gespannt, wie die EU-Kommission in dieser Frage unsere Wettbewerber behandeln wird; denn sie hat gesagt, sie werde auch andere wegen Behinderung des Wiederverkaufs ins Ausland verklagen. Werden wir wegen 34 Fällen bestraft, dann ist die Konkurrenz wohl nicht besser dran. Doch das alles ist vorbei, wenn wir den Euro haben und eine einigermaßen gleichmäßige Besteuerung der Autos in der EU.

ZEIT: Marktwirtschaft ist gut, aber kleine Sünden wider den Wettbewerb und große staatliche Zuschüsse für das Werk in Sachsen sind auch in Ordnung?

PIËCH: Die neuen Bundesländer sind unterstützungsbedürftig, nach wie vor. Als Österreicher empfinde ich das stark. Denn Baden bei Wien - damals Hauptquartier der Sowjets - hinterließen die Russen so, dass mehr als 30 Jahre danach der Unterschied zu den übrigen Städten Österreichs noch sichtbar ist. In den neuen Ländern herrschte das Regime nahezu 50 Jahre lang. Wenn jemand Subventionen verdient hat, dann bestimmt die Menschen dort. Also stellt man Anträge und bekommt weniger, als man sich wünscht. Aber wir sind zufrieden mit dem, was die EU genehmigte.

ZEIT: Zwei, drei Fragen zum Schluss.

PIËCH: Es werden bestimmt mehr, runden wir auf!

ZEIT: Wie empfand der Österreicher PiËch die Maßnahmen der anderen EU-Mitglieder gegen sein Land?

PIËCH: Ich habe noch nie FPÖ gewählt, und über 70 Prozent der Österreicher auch nicht. Dass alle mit Sanktionen belegt wurden, war ein starkes Stück, nicht besonders demokratisch. Übrigens gibt es in meiner Heimat weniger Ausschreitungen gegen Fremde als woanders. Die Sanktionen haben dem Volk seine neue Regierung viel näher gebracht, als das nach der Wahl der Fall war.

ZEIT: Der Regierungswechsel in Wien hatte eine weit reichende Folge: Der abgewählte SPÖ-Kanzler Viktor Klima ist jetzt Chef von Volkswagen Argentinien. Wird er wie jeder andere schöne schwarze Zahlen liefern müssen - sonst kommt ein anderes Gesicht?

PIËCH: So ist es. Ich schätzte sein Management-Können im Ölkonzern ÖMV, vor seiner Zeit als Minister und Kanzler, die nur sieben Jahre währte. Er hat - was in Österreich besonders schwierig ist - Firmen leise rationalisiert. Der Neuanfang eines so tüchtigen Mannes sollte sehr, sehr weit von der Heimat erfolgen, wo er nicht belastet ist mit dem Etikett "Exregierungschef". Da konnte Volkswagen etwas tun.

ZEIT: Bei all den Schwierigkeiten von VW in Lateinamerika wird es ein schwerer Job.

PIËCH: Das wusste er vorher. Und er war bereit, das anzunehmen. Das finde ich gut.

ZEIT: Was machen Sie, Herr PiËch, nach Ihrem schweren Job?

PIËCH: Mit meiner Familie um die Welt segeln. Das habe ich seit langem im Kopf - denn immer mal gab es das Risiko, dass ich eine Zeit lang Däumchen drehen müsste. 1980 schaffte ich mir ein Segelboot an, zwölf Meter lang, hochseefest, ein kleines Kajütenboot, das meine Frau und ich bedienen konnten. Seitdem pflege ich den Segelsport - mit dem Ziel, einmal um die Welt zu segeln. Aber nie kam die Gefahr auf mich zu, das endlich machen zu dürfen. Wenn ich bei Volkswagen aufhöre, hoffe ich, endlich die Zeit und Muße zu haben, mir den Wunsch zu erfüllen.

ZEIT: Kann man als Vorsitzender des Aufsichtsrates um die Welt segeln?

PIËCH: Das weiß ich nicht, und ob ich dieses hehre Ziel erreiche, weiß ich auch nicht. Das müssen die Aktionäre wollen. Erst einmal freue ich mich auf die Weltumsegelung.

ZEIT: Ihre Frau auch?

PIËCH: Oh ja! Die wird nicht seekrank. Das ist der Vorteil: Einer muss ja das Kommando behalten.

Und das Benzin?

FERDINAND PIËCH: Er ist so hoch, dass er dem Käufer den Appetit auf ein neues Auto verdirbt. Als Automanager bin ich eher an einem niedrigen Benzinpreis interessiert.

ZEIT: Wird er tendenziell weiter steigen?

PIËCH: Hoffentlich nicht; die Stimmung beim Käufer muss wieder besser werden.

ZEIT: Soll Gerhard Schröder die Ökosteuer etwa abschaffen oder aussetzen?

PIËCH: Ich bin Gastarbeiter in diesem Land - und halte mich grundsätzlich aus solchen Fragen heraus.

ZEIT: Der Kanzler denkt an eine Anhebung der Kilometerpauschale - eine gute Idee?

PIËCH: Eine von mehreren denkbaren Ideen.

ZEIT: In manchem Land verkauft der VW-Konzern gerade jetzt deutlich mehr Autos. Ist der Benzinpreis denn kein entscheidender Faktor?

PIËCH: Er beeinflusst Kaufentscheidungen. In meinem Heimatland Österreich beispielsweise wird der Verbraucher nicht so stark belastet. Dort werden unverändert viele Autos verkauft.

ZEIT: Pkw mit recht hohem Verbrauch finden mehr Käufer als ihr Lieblingsmodell, das sparsame Dreiliterauto, das Sie entwickeln ließen und täglich selbst fahren. Ist das nicht eine Fehlentwicklung?

PIËCH: Ziel sollte generell sein, den Verbrauch von Autos weiter zu reduzieren. Volkswagen hat große Fortschritte durch die Weiterentwicklung der Dieseltechnologie erreicht und als erster Hersteller das Dreiliterauto auf den Markt gebracht.

ZEIT: Straßensperren und Blockaden ...

PIËCH: ... ich setze auf Konsens.

ZEIT: Spediteure und andere Unzufriedene kündigen für den 26. September eine große Sternfahrt nach Berlin an, und sie wird wie in anderen Städten wohl zur Schneckenfahrt: Ist das in Ordnung?

PIËCH: Bis dahin kann wirtschaftlich und politisch viel passieren.

Das Gespräch führte Roger de Weck

Textdokumentation: Josef Hrycyk