Innovation statt Krieg

Viele betriebswirtschaftliche Forscher denken über die Rolle der Unternehmen nach - wenige denken um. Erst allmählich setzt sich die Erkenntnis durch: Die zentrale Aufgabe des Unternehmens ist die Wertschöpfung und nicht die Verteilung. Peter Moran, Sumantra Ghoshal und Christopher Bartlett, sämtlich von der London Business School, arbeiten an einer Sichtweise der Wertschöpfung, die sich deutlich von den üblichen Aussagen über strategisches Management unterscheidet.

Die etablierten Ansätze bedienen sich gerne militanter Veranschaulichung.

Unternehmen werden als Kombattanten in einem Krieg um verfügbare Mittel gesehen. Die Ansprüche der Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, Konkurrenten, der Gesellschaft gar gilt es beiseite zu drücken - im Interesse einer möglichst großen Kriegsbeute für den eigenen Profit. Die Existenz und das Wachstum von Unternehmen, ihre Daseinsberechtigung und ihr Marktwert werden demnach der Fähigkeit zugeschrieben, sich möglichst viele Ressourcen anzueignen. Auch die Bewertung eines Unternehmens erfolgt ausschließlich nach Maßstäben der derzeit absehbaren Rentabilität.

Ein älteres Beispiel für diese Sichtweise gibt der Harvard-Professor Michael Porter mit seinem Wettbewerbsmodell der fünf Kräfte. Auch veränderte Modelle aus den neunziger Jahren haben nur die bessere Nutzung vorhandener Ressourcen und die Optimierung zu Lasten Dritter in den Blick.

Der Ansatz von Moran, Ghoshal und Bartlett ist ein anderer. Wertschöpfung bedeutet Wert, wo bisher keiner war. Die Mittel werden auf bisher ungenutzte Weise kombiniert. Daraus entstehen neue Produkte, neue Arbeitsformen, neue Bezahlungsstrukturen - am Ende also neue Geschäftsmodelle. Um für diese Innovationen Mitarbeiter zu motivieren, müssen drei Voraussetzungen erfüllt werden. Erstens muss in die Mitarbeiter investiert werden. Sie brauchen firmen- und aufgabenspezifische Fähigkeiten. Um das notwendige Engagement zu schaffen, muss ein Unternehmen einerseits seine Mitarbeiter so qualifizieren, dass sie marktfähig bleiben, andererseits aber auch die Aufgaben so gestalten, dass nur wenige kündigen. Zweitens muss sich ein Unternehmen von Börsenwert und Rentabilität als alleinigen Zielgrößen verabschieden. Die Konzentration auf Finanzkennzahlen löst ein "crowding out" aus: Aktivitäten, die schwer messbar, aber notwendig für das langfristige Überleben des Unternehmens sind, werden verdrängt durch leicht messbare Aktivitäten die einen unmittelbaren Gewinnanstieg verursachen. Drittens muss eine soziale und wirtschaftliche Gemeinschaft mit allen "Stakeholdern" eines Unternehmens entstehen. Nur Kooperation, nicht Konfrontation, stellt langfristig Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre zufrieden, weil neue Geschäftstätigkeiten entstehen und das Unternehmen auf einer legitimen Grundlage arbeitet.

Die Identität der Firma