Der Professor

Dieses Lächeln irritiert. Egal was der Mann mit dem akkurat gescheitelten Silberhaar zu verkünden hat, stets umspielt ein feines Schmunzeln seinen schmalen Mund. Dabei könnten die Botschaften, die Joachim Milberg seit seiner überraschenden Kür zum BMW-Chef im Februar 1999 zu verkünden hatte, unterschiedlicher nicht sein:

Im Juni 1999 verspricht er in London einen 10-Milliarden-Mark-Kraftakt, um die schwächelnde Tochter Rover zu retten, der britische Industrieminister ist "entzückt", der Gewerkschaftsboss möchte ihn umarmen. Mehr als ein feines Lächeln ist Milberg trotzdem nicht zu entlocken. Sieben Monate später, Ende Februar 2000, bekräftigt er auf dem Automobilsalon in Genf: Das Restrukturierungsprogramm bei Rover werde "in aller Konsequenz fortgesetzt" - und lächelt. Zwei Wochen später gibt er in München die endgültige Scheidung von Rover bekannt. Und wieder halten die Kameras dieses feine Lächeln fest.

Gefühle zeigt Joachim Milberg nicht. Jedenfalls nicht öffentlich. Selbst als ihn britische Politiker nach seinem Salto rückwärts bei Rover als "unehrenhafte Person" und "Lügner" beschimpfen, lässt er sich bei seinen Auftritten nichts anmerken. Kennt der 57-Jährige, der in seiner knapp zweijährigen Amtszeit als BMW-Chef so viele - auch menschlich - schwerwiegende Entscheidungen traf, keine Emotionen? Ist "der Professor", wie der ehemalige Ordinarius für Werkzeugmaschinenbau bei BMW gerne genannt wird, ein seelenloser Technokrat?

Jetzt, kurz vor Ende des Jahres 2000, ist aus dem feinen Lächeln ein Strahlen über das ganze Gesicht geworden. In seinem nüchternen Büro ganz oben im "Vierzylinder", der Münchner BMW-Zentrale, von dem aus er bei schönem Wetter die Alpengipfel sehen kann, redet Joachim Milberg auch über seine Gefühle in jenen turbulenten Monaten. Abgewogen, sachlich, in moderater Tonlage - wie es seine Art ist. "Überrascht" hätten ihn die "persönlichen Angriffe". Er, der sich die ganze Zeit "für die Menschen, das Unternehmen" einsetzte (er sagt das stets in dieser Reihenfolge), war "betroffen". Der Aufsteiger, der es vom Maschinenschlosser zum Konzernchef gebracht hat, trennt - wenn möglich - sein Privatleben strikt vom Beruf. Aber damals vermochte er die öffentliche Schelte nicht mehr von Frau und Tochter fernzuhalten. Das habe ihm zu schaffen gemacht, gesteht er, und für einen Moment wird seine Miene ganz ernst.

Doch diese harte Zeit ist vorbei. Er will am liebsten "von der Zukunft und nicht von der Vergangenheit reden". BMW wird für dieses Jahr das beste Ergebnis aller Zeiten vorlegen. Einen solchen Triumph würde ein Jürgen Schrempp mit ganz großem Orchester verkünden. In Milbergs Worten klingt das so: "Wir werden in diesem Jahr sicher ein besseres Ergebnis machen als das bisher beste, und das war 1997." Und fügt gleich noch hinzu: "Aber ich will das nicht so hervorheben."

Rückblende. Die Sitzung des BMW-Aufsichtsrats am 5. Februar 1999 dauerte denkwürdige sieben Stunden. Dass das Versagen der stolzen BMW-Manager bei Rover dem damaligen Vorstandsvorsitzenden Bernd Pischetsrieder das Amt kosten könnte, war voraussehbar. Als Nachfolger des Kinnbartträgers mit dem Habitus eines bayerischen Landedelmanns wurde sein Erzrivale, Entwicklungschef Wolfgang Reitzle, gehandelt. Reitzle galt seit langem als "Mr. BMW", kein anderer lebte die Marke so intensiv wie der "Luxusmann" (ZEIT Nr. 33/2000).

Als externe Alternative war der erfolgreiche Porsche-Chef Wendelin Wiedeking im Gespräch - von Milberg war keine Rede.

Der Professor

Er ist es an jenem Abend doch geworden. Die genauen Umstände möchte er nicht erläutern. Auch nicht die Version, dass er nur deshalb zum Zuge kam, weil Reitzle den Arbeitnehmervertretern nicht gepasst habe. Immerhin verrät er heute, dass er schon einige Zeit vorher "mehr grundsätzlich, prophylaktisch" gefragt worden sei, ob er sich vorstellen könnte, dass ... Damals habe er nein gesagt.

Schließlich war er 1993 vom damaligen BMW-Aufsichtsratschef Eberhard von Kuenheim geholt worden, um die Fabriken für die Zukunft fit zu machen. Wenn Milberg sagt: "Ich bin zu BMW gekommen, um die Produktion dahin zu führen, wo sie jetzt ist", klingt Stolz mit. In der Tat gilt Milbergs Meisterstück, der flexible Produktionsverbund der BMW-Werke, branchenweit als Vorbild. Während in herkömmlichen Autowerken meist nur ein Modell vom Band laufen kann, hat BMW seine Fabriken - von den Robotern über die Logistik bis zum Personalaustausch - variabel organisiert. Je nachdem, wie gefragt die Modelle der 3er-, 5er- oder 7er-Serie gerade sind, kann jedes Modell in Dingolfing, Regensburg oder München montiert werden. Das zahlt sich gerade in diesen Monaten wieder aus. Hätte etwa DaimlerChrysler-Chef Schrempp bei Chrysler ein ähnliches System, wäre er die Hälfte seiner Sorgen los.

Für diesen Job war Milberg prädestiniert. "Ich habe in meinem Lebensweg immer wieder zwischen eher pragmatischen und eher grundsätzlichen Aufgaben gewechselt." Nach der Realschule machte er eine Lehre als Maschinenschlosser, anschließend studierte er Fertigungstechnik in Bielefeld und Berlin. Als promovierter Ingenieur ging er zur Werkzeugmaschinenfabrik Gildemeister. Dort bekam er die Chance, eine Sparte zu sanieren. Bevor er einen weiteren Industriejob antreten konnte, holte ihn sein Doktorvater an die TU München, wo er Maschinenbau und Betriebswirtschaft lehrte. Zu sanieren gab es auch etwas: "Der Ruf des Lehrstuhls ließ Raum für Verbesserungen."

Der neue Ordinarius polierte ihn auf - bis ihn BMW-Chefaufseher Kuenheim 1993 damit lockte, seine Theorien in die Praxis umzusetzen. Die Produkte mit dem weiß-blauen Markenemblem gefielen ihm ohnehin schon. Die Praxis hatte ihn wieder.

Milberg hat bei Rover alles richtig gemacht - nur zu spät

Bei aller Bescheidenheit, die Tatsache, dass er bislang alle ihm gestellten Sanierungsaufgaben mit Bravour gemeistert hat, möchte Joachim Milberg nicht unerwähnt lassen. Man sollte ihn nicht unterschätzen, wie es jene drei BMW-Manager taten, die just am selben Tag in den Vorstand berufen wurden, als Milberg Chef wurde. Nach einem Jahr schon hat er ihnen allesamt den Stuhl vor die Tür stellen lassen. Über die Gründe schweigt er sich vornehm aus.

Bei dem schwierigen Erbe, das ihm sein Vorgänger hinterlassen hatte ("ich war für Rover damals operativ nicht zuständig"), konnte er keinen Dissens im Führungsgremium brauchen. Nachdem er mit höchstem Einsatz versucht hatte, Pischetsrieders Expansionsstrategie vom Luxusautohersteller zum full range- oder Komplettanbieter doch noch zum Erfolg zu machen, schaltete er ebenso konsequent wieder um. "Der BMW-Chef hat eigentlich alles richtig gemacht, das meiste aber viel zu spät", urteilt das manager magazin über Milberg. Das Wort "konsequent" gehört zu Milbergs Lieblingsvokabeln. Überhaupt benutzt er gerne immer wieder die gleichen wohl überlegten Formulierungen.

Der Professor

Dass er noch Ende Februar auf dem Genfer Automobilsalon vor aller Welt die Fortsetzung des Rover-Sanierungskurses proklamiert hatte und dann kaum zwei Wochen später das Gegenteil verkündete, ist für ihn auch nur Teil dieser Konsequenz. Natürlich habe man zu diesem Zeitpunkt schon Alternativen durchgerechnet, aber festgestanden habe der Ausstieg eben noch nicht. "Hätte ich meine Zweifel äußern sollen, bevor die Gremien getagt hatten?", fragt Milberg. Überlegungen, in dieser Situation erst gar nicht zum Branchentreff zu fahren, wurden rasch verworfen. Eine "taktische Grippe" passte nicht in Milbergs Vorstellung von Pflichterfüllung. Auch wenn er für seinen Auftritt danach persönliche Prügel bekam.

"Es ging mir darum, möglichst viele Arbeitsplätze in England zu retten", sagt Milberg immer wieder, wenn er auf die Wirrungen um den Verkauf von Rover Cars angesprochen wird. Diese Wirrungen, die ihm auf der Hauptversammlung den Vorwurf des "Dilettantismus" einbrachten, müssen dem Mann selbst ein Gräuel gewesen sein. Er, der so gerne exakt gliedert, Themen Punkt für Punkt abarbeitet, musste sich von einem Käuferkonsortium namens Alchemy vorführen lassen. Zum Glück gab es da ein Alternativangebot einer Gruppierung mit dem hoffungsvollen Namen Phoenix.

Er ist zufrieden mit dem Resultat. Von innen gesehen, sei das "immer ein klar strukturierter und geplanter Prozess" gewesen. Schließlich sei es gelungen, die "Zeit der Verunsicherung" sehr kurz zu halten. Danach galt es, die Mannschaft neu zu motivieren und auf die "Neuausrichtung" einzuschwören. Die neue Richtung ist im Prinzip die alte, vor Rover - nur noch Premiumautos, aber mehr davon. Die BMW Group ist jetzt "der einzige Hersteller, der mit mehreren Marken im Premiumsegment antritt", also nur Autos mit Prestigezuschlag verkauft. Diesem Segment traut er - anders als seine Stuttgarter Konkurrenten - mehr Wachstum als den Massenmarken zu. Von der "Group" blieb nach dem Verkauf von Rover Cars und von Land Rover (an Ford) nur noch der Mini und - von 2003 an - die Marke Rolls-Royce übrig.

Anstelle einer Zweitmarke im Massensegment müssen jetzt BMW-Wagen das Wachstum bringen: ein kleiner BMW unterhalb des 3ers, dazu nach dem Erfolg des geländegängigen X5 weitere Mitglieder der X-Familie.

Die 2-Millionen-Fahrzeuge-Marke, die noch vor einem Jahr im Masterplan stand, ist passé. Jetzt müssen die Münchner froh sein, wenn sie in einigen Jahren die Hälfte schaffen. Aber an Stückzahlen will sich Milberg ohnehin nicht messen lassen. Da würden Zahlen von drei, vier oder fünf Millionen Autos in die Welt gesetzt, ohne die ein Hersteller angeblich nicht überleben könne, wundert sich der BMW-Chef. Er hält dies für "ziemlichen Quatsch", wobei er das Wort gleich wieder zurückzieht. Aber eine wirklich einleuchtende Begründung ist ihm dafür bislang nicht untergekommen.

BMW jedenfalls verdiene genügend Cash, um in neue Modelle und Technologien zu investieren. "Nicht das Volumen ist entscheidend, sondern die Deckungsbeiträge", analysiert der Professor. Er hat keine Vision von der "Welt AG", seine schlichte Vorgabe heißt "profitables Wachstum", wobei die Betonung auf dem ersten Wort liegt. Natürlich kann das auch als Seitenhieb auf die Fusionsstrategen in Stuttgart und Detroit verstanden werden. Die drei Riesen General Motors, Ford und DaimlerChrysler müssen derzeit Fabriken schließen und zusehen, wie sie die Erosion ihrer Gewinne stoppen. Doch Schadenfreude zeigt Milberg selbst im Falle Schrempp nicht. Er kann nachempfinden, wie es ist, öffentlich niedergemacht zu werden.

Die Angriffe aus Wolfsburg haben ihn belastet

Der Professor

Zweimal in diesem Frühjahr haben einflussreiche Medien aus angeblich sicherer Quelle seine Abberufung abgekündigt. Doch weder stern noch Financial Times Deutschland behielten Recht. Er wundert sich nicht nur in diesem Fall über einen "leichtfertigen Umgang mit Quellen". Auch regelmäßig auftauchende Gerüchte über angebliche Verkaufsabsichten der BMW-Großaktionäre, der Familie Quandt, gehörten dazu. Natürlich weiß auch Milberg, dass eine der Quellen in Wolfsburg sprudelte. "Diese Angriffe auf mich und das Management, der Versuch von außen, dieses Unternehmen zu destabilisieren, hatten natürlich auch Wirkungen auf die Mannschaft." Dagegen anzugehen habe ihn "physisch und zeitlich belastet".

Doch die Last scheint abgefallen. Er hat offenkundig das Glück, dass die Quandts auf ihn, den Macher ohne Starallüren setzen. Und laut Betriebsratschef Manfred Schoch ist die Person Milberg an der BMW-Spitze auch "völlig unstrittig". Der versteht das als Verpflichtung. Dem Ruf der Autos mit dem weiß-blauen Markenzeichen habe das Rover-Debakel nicht geschadet, im Gegenteil. Die Fabriken fahren Sonderschichten. Und die Rendite des Unternehmens kann sich schon in diesem Jahr, trotz einer halben Milliarde Mark Belastung durch Rover, im Branchenvergleich sehen lassen. Nur Porsche steht besser da.

Joachim Milberg ist weder Visionär, noch wird ihm besonderes Charisma nachgesagt. Dass er sich durch markige Sprüche oder Rotweingelage ins Gerede bringt, kann man sich kaum vorstellen. Beim Casting für eine Hauptrolle in der Münchner Schickeria würde er glatt durchfallen. Wenn Schrempp, Reitzle und Co. mit Reinhold Messner Gipfel erklimmen, um ihr starkes Ego zu beweisen, unternimmt Milberg lieber ausgedehnte Wanderungen.

Das mag langweilig wirken. Aber auf seine ruhige Art scheint er für die BMW-Familie nach dem Imagedesaster mit Rover wie geschnitzt. Milberg sei im Umgang "analytisch, klar und unkompliziert", sagt etwa Carl J. Winnen, Geschäftsführer beim Förderkreis Neue Technologien, in dem Milberg bis zu seiner Berufung zum BMW-Chef kräftig mithalf, junge Technologieunternehmen zu fördern.

Auf den ersten Blick geht dem nüchternen Westfalen auch der branchentypische Benzingeruch ab. Spontan würde man in dem Professor eher den Volvo- oder Saab-Fahrer vermuten. Doch das wäre eine Fehleinschätzung. Sein erstes selbst verdientes Geld steckte er in einen BMW, und als Hochschullehrer leistete er sich schon einen BMW M5, eines jener PS-Geschosse im Schafspelz, die sich auf der linken Autobahnspur mit den Porsches oder Ferraris duellieren. Man sollte ihn nicht unterschätzen.