Er ist es an jenem Abend doch geworden. Die genauen Umstände möchte er nicht erläutern. Auch nicht die Version, dass er nur deshalb zum Zuge kam, weil Reitzle den Arbeitnehmervertretern nicht gepasst habe. Immerhin verrät er heute, dass er schon einige Zeit vorher "mehr grundsätzlich, prophylaktisch" gefragt worden sei, ob er sich vorstellen könnte, dass ... Damals habe er nein gesagt.

Schließlich war er 1993 vom damaligen BMW-Aufsichtsratschef Eberhard von Kuenheim geholt worden, um die Fabriken für die Zukunft fit zu machen. Wenn Milberg sagt: "Ich bin zu BMW gekommen, um die Produktion dahin zu führen, wo sie jetzt ist", klingt Stolz mit. In der Tat gilt Milbergs Meisterstück, der flexible Produktionsverbund der BMW-Werke, branchenweit als Vorbild. Während in herkömmlichen Autowerken meist nur ein Modell vom Band laufen kann, hat BMW seine Fabriken - von den Robotern über die Logistik bis zum Personalaustausch - variabel organisiert. Je nachdem, wie gefragt die Modelle der 3er-, 5er- oder 7er-Serie gerade sind, kann jedes Modell in Dingolfing, Regensburg oder München montiert werden. Das zahlt sich gerade in diesen Monaten wieder aus. Hätte etwa DaimlerChrysler-Chef Schrempp bei Chrysler ein ähnliches System, wäre er die Hälfte seiner Sorgen los.

Für diesen Job war Milberg prädestiniert. "Ich habe in meinem Lebensweg immer wieder zwischen eher pragmatischen und eher grundsätzlichen Aufgaben gewechselt." Nach der Realschule machte er eine Lehre als Maschinenschlosser, anschließend studierte er Fertigungstechnik in Bielefeld und Berlin. Als promovierter Ingenieur ging er zur Werkzeugmaschinenfabrik Gildemeister. Dort bekam er die Chance, eine Sparte zu sanieren. Bevor er einen weiteren Industriejob antreten konnte, holte ihn sein Doktorvater an die TU München, wo er Maschinenbau und Betriebswirtschaft lehrte. Zu sanieren gab es auch etwas: "Der Ruf des Lehrstuhls ließ Raum für Verbesserungen."

Der neue Ordinarius polierte ihn auf - bis ihn BMW-Chefaufseher Kuenheim 1993 damit lockte, seine Theorien in die Praxis umzusetzen. Die Produkte mit dem weiß-blauen Markenemblem gefielen ihm ohnehin schon. Die Praxis hatte ihn wieder.

Milberg hat bei Rover alles richtig gemacht - nur zu spät

Bei aller Bescheidenheit, die Tatsache, dass er bislang alle ihm gestellten Sanierungsaufgaben mit Bravour gemeistert hat, möchte Joachim Milberg nicht unerwähnt lassen. Man sollte ihn nicht unterschätzen, wie es jene drei BMW-Manager taten, die just am selben Tag in den Vorstand berufen wurden, als Milberg Chef wurde. Nach einem Jahr schon hat er ihnen allesamt den Stuhl vor die Tür stellen lassen. Über die Gründe schweigt er sich vornehm aus.

Bei dem schwierigen Erbe, das ihm sein Vorgänger hinterlassen hatte ("ich war für Rover damals operativ nicht zuständig"), konnte er keinen Dissens im Führungsgremium brauchen. Nachdem er mit höchstem Einsatz versucht hatte, Pischetsrieders Expansionsstrategie vom Luxusautohersteller zum full range- oder Komplettanbieter doch noch zum Erfolg zu machen, schaltete er ebenso konsequent wieder um. "Der BMW-Chef hat eigentlich alles richtig gemacht, das meiste aber viel zu spät", urteilt das manager magazin über Milberg. Das Wort "konsequent" gehört zu Milbergs Lieblingsvokabeln. Überhaupt benutzt er gerne immer wieder die gleichen wohl überlegten Formulierungen.