Dass man sich vor Shareholdern hüten muss, erfahren Unternehmer wie Brian Cass schon auf der Managerschule. Aber der 53-jährige Chef der britischen Firma Huntingdon Life Sciences kann inzwischen auch ein Lied von rabiaten Stakeholdern singen. Demonstranten richteten ihn im Februar mit Baseballschlägern übel zu, vor den Toren seiner Firma brannten Autos, bei seinen Nachbarn saßen Protestierer in den Blumenbeeten. Als solche Aktionen auch den Investoren drohten, zogen sie nach und nach ihr Geld zurück; nur ein ferner, amerikanischer Finanzier bewahrte das Unternehmen gerade noch vor der Pleite. Und das alles, weil Huntington Life Sciences im Auftrag großer Pharmakonzerne an Tieren experimentiert.

Solche Probleme sind im globalen Kapitalismus kein Einzelfall. In Deutschland zog der Energiemulti Shell im Streit um seine Ölplattform Brent Spar gegen Greenpeace und die versammelte Konsumentenmacht den Kürzeren. Aktivisten, warnt der Brüsseler Public-Relations-Berater Jonathan Wootliff, "sind inzwischen extrem schlagkräftig organisiert". Mehr noch: Debatten über böse Bosse sind in Mode; Kundgebungen enden mit demolierten McDonald's-Restaurants; Umweltsünden bei Esso oder Kinderarbeit bei Nike werden in den Medien ausgebreitet. Was tun, fragen Konzernchefs.

München, 3. April. Der Siemens-Konzern, die Wirtschaftsverbände und das Magazin Wirtschaftswoche haben zum Kongress geladen - Titel: Corporate Citizenship. Der Kanzler spricht das Grußwort, die Creme der deutschen Konzernlenker ist angereist, und alle hatten die richtigen Vokabeln gepaukt. "Stakeholder-Value statt Shareholder-Value", beschwor Heinz-Horst Deichmann vom gleichnamigen Schuhhersteller. Um "die Rolle des Unternehmens als Mitgestalter der Gesellschaft" ging es BDI-Chef Michael Rogowski. Siemens-Chef Heinrich von Pierer hat das schon immer gepredigt: "Wir alle tragen gesellschaftliche Verantwortung."

Nach mehr als zehn Jahren "Downsizing", nach "Reengineering" mit Massenentlassungen und dem allgegenwärtigen Aktionärskult erklingt in Deutschlands Chefetagen das Hohelied auf die Zivilgesellschaft. Ursprünglich kommen die neuen Töne aus den USA - woher auch das gegenläufige Konzept stammt, nämlich dass in einem Unternehmen der Aktionär herrscht und sonst niemand. Die rhetorische Revolution hat das Davoser Weltwirtschaftsforum erfasst und Geschäftsberichte und Vorträge der Chefs erreicht. Von der "Corporate Social Responsibility" ist die Rede, der Verantwortung der Konzerne für das Gemeinwesen. Von der "Triple Bottom Line": Nicht nur auf den Gewinn komme es an, sondern auch auf die Leute und die Umwelt. Vom "Stakeholder Balance Management" - dem Ausloten der Interessen aller Teilhaber am Unternehmen. Für Anfang Juli ist die nächste Kundgebung dieser Art geplant.

Geschäft mit der Anständigkeit

Nun haben die Bosse nicht aus heiterem Himmel die Unternehmensethik entdeckt. Das Thema wird seit Jahrzehnten an Universitäten und Business-Schools abgehandelt; auch mancher Manager hat sich für die Fragestellung interessiert, was zu tun sei, wenn Moral und Profit aneinander geraten. Neu ist allerdings das Modephänomen lauthals moralisierender Konzernchefs - und neu wäre es, wenn sie ihren Worten dauerhaft Taten folgen ließen. Ihre Kritiker kaufen ihnen das nicht ab. "Ich glaube einfach nicht, dass sich diese Konzerne von selber verändern wollen", meint Fouad Hamdan, der Chefkommunikator von Greenpeace in Hamburg. - "In dieser Debatte geht es um Macht, Profit und Geld", sagt Saskia Sassen, Globalisierungsforscherin an der Universität Chicago. "Die Konzerne haben Angst gekriegt."

Tatsächlich nutzen Aktivisten die Rufschädigung von Konzernen als Waffe - regelmäßig und nicht nur in Schaukämpfen um Ölplattformen. "Nach und nach ist da ein komplexer Wirkungszusammenhang deutlich geworden", meint Virginia Haufler, Konzernexpertin am Carnegie Endowment for International Peace in Washington. Der typische Verlauf einer Protestaktion - vom Medienrummel bis zum Verbraucherboykott - ist nur der Anfang. Mitarbeiter gehen auf Distanz zu ihrem verrufenen Arbeitgeber, das Engagement lässt nach, und vielversprechende Nachwuchskandidaten lassen den in schiefes Licht geratenen Betrieb links liegen. Nach außen müssen Firmen mit schlechtem Leumund erleben, wie Politiker misstrauisch werden, Gerichtsprozesse in Gang kommen und Genehmigungsverfahren immer länger dauern. Für ein multinationales Unternehmen stellen sich diese Probleme in einer Vielzahl von Ländern mit den unterschiedlichsten Wertvorstellungen und Rechtssystemen. "In der Öffentlichkeit herrscht zwar noch die Mär von den übermächtigen Konzernen", sagt die Soziologin Sassen. "Aber die Multis wissen es besser."