Jahrelang wurde Jürgen Dormann in der Chemiebranche für seine Hauruck-Entscheidungen verurteilt. Jetzt scheint für den Aventis-Chef die Zeit des Triumphes gekommen. Während die traditionellen Chemiekonzerne der schwächelnden Konjunktur wegen Gewinnwarnungen herausgeben, darf sich Dormann auf glänzende Zahlen freuen. Das Pharmageschäft, das seit der Fusion von Hoechst und Rh'ne-Poulenc zu Aventis den Löwenanteil ausmacht, ist von den Schwankungen der Weltwirtschaft weitgehend unabhängig. Gehustet, geschnupft und gestorben wird immer, egal, in welcher Phase sich der Konjunkturzyklus gerade befindet.

Auch die Landwirtschaftssparte - wegen des Widerstandes gegen die grüne Gentechnik bisher das Sorgenkind - soll Aventis ein Happy End bescheren. Der Verkauf von Aventis Crop Science gilt als beschlossene Sache. Dem Vernehmen nach rangeln Bayer und BASF um die Herbizide, Insektizide und das Designer-Saatgut. Für die Straßburger wäre ein solcher Abschluss doppelt gut: Dem Konzern könnte der Deal nach Einschätzung von Analysten sieben bis acht Milliarden Euro einbringen. Mit den Gentechnikgegnern müssten sich dann künftig die Konkurrenten in Leverkusen oder Ludwigshafen herumschlagen.

Straßburg, Ludwigshafen, Leverkusen - drei Standorte, drei Konzerne, drei Konzepte. Entlang den Ufern des Rheins findet ein interessanter Feldversuch statt: Es geht um die Zukunft von Chemie und Pharma. Eine Fallstudie, wie sie sich amerikanische Management-Professoren nicht besser hätten ausdenken können. Ein Langzeitexperiment, das klären wird, ob sich Traditionskonzerne in Innovationsweltmeister verwandeln lassen, ob Spezialisierung mehr bringt als ein breit gefächertes Sortiment, ob Unternehmen eher von Fusionen oder von organischem Wachstum profitieren.

Aus den Ruinen des Nazikartells IG-Farben entstanden nach dem Krieg mit Hoechst, Bayer und BASF drei neue, etwa gleich große Unternehmen. Alle machten alles, jeder machte jedem Konkurrenz. Heute ist von den Gemischtwarenläden, die damals entstanden, nur einer übrig: der Leverkusener Bayer-Konzern, der von der Kopfschmerzpille Aspirin über Plastikfensterscheiben bis hin zum Kunstmoschusaroma einfach alles anbietet.

Bayer-Chef Manfred Schneider setzt ganz auf die Synergien zwischen grober Chemie und feiner Pharma und auf das Wachstum aus eigener Kraft. Er trennt sich ungern von Bewährtem, hat sich der Fusionslust der Branche versagt und - bisher - auch alle Übernahmewellen unbeschadet überstanden.

Ganz anders Jürgen Dormann. Er gilt als der "kreative Zerstörer" der Branche, der Innovator im Schumpeterschen Sinne. Schon als Hoechst-Chef in Frankfurt machte er durch ständigen Konzernumbau von sich reden. Ende 1998 holte er dann zum großen Schlag aus: Er beschloss die Abspaltung des traditionellen Chemiegeschäfts, die Konzentration auf die Life-Sciences und die Fusion mit dem französischen Unternehmen Rh'ne-Poulenc. Er erkannte, dass sich die Wettbewerber rund um den Globus längst von der Idee des Konglomerats verabschiedet hatten. Durch die Spezialisierung machten sie Deutschland den Ruf als Apotheke der Welt abspenstig. Dormann war der erste Chemiechef, der sich entschloss, dem entgegenzusteuern, der den Mut zur Zäsur aufbrachte. Das machte auch Jürgen Strube von BASF mutig, sehr mutig sogar. Jüngst entschloss er sich ebenfalls zur Spezialisierung - allerdings in die andere Richtung.

Wissend, dass für Arzneihersteller am Markt viel Geld gezahlt wird und seine Pharmasparte im Vergleich zum Rest des Konzerns mehr einer Werksapotheke ähnelte, verkaufte er die Tochter an die Konkurrenz. Das war im Dezember.