Wer möchte nicht Chef eines solchen Unternehmens sein? Nach Umsatz weltweit die Nummer zwei in der Branche, nach Renommee und Zahl der Patente die Nummer eins. Weltmarktführer bei zahlreichen High-Tech-Produkten, seit 1980 ein jährliches Umsatzwachstum von durchschnittlich 8,5 Prozent. Anteilseigner, die den größten Teil des Gewinns im Unternehmen lassen und sich mit einer bescheidenen Dividende zufrieden geben. Aber das Schönste - weit und breit kein Analyst, der in die Geschäftspolitik hineinredet.

Den Traumjob hat Hermann Scholl. Der 66-jährige Schwabe dirigiert eine Unternehmensgruppe mit mehr als 200 000 Mitarbeitern und bald 70 Milliarden Mark Umsatz. Die Konzernzentrale liegt idyllisch auf der waldumsäumten Schillerhöhe im Stuttgarter Vorort Gerlingen. Doch obwohl die Bosch-Gruppe für das Jahr 2000 eine Rekordbilanz vorlegen konnte, geht es dort alles andere als beschaulich zu. Der Chef ist dabei, das Unternehmen auf den Kopf zu stellen. "Wir sind sehr groß geworden, sagt Scholl, "und groß gewordene Organisationen neigen zur Schwerfälligkeit."

Bosch ist ein Konzern mit zwei Gesichtern. Da sind zum einen die Produkte von der Bohrmaschine über die Tiefkühltruhe bis zur elektronischen Motorsteuerung, die einen glänzenden Ruf genießen. Dies gilt ganz besonders für die Kfz-Technik, mit der die Gruppe mehr als 70 Prozent ihres Umsatzes erwirtschaftet. Bahnbrechende technische Innovationen sind hier regelmäßig mit dem Namen Bosch verknüpft: das Anti-Blockier-System ABS, das Antischleuderprogramm ESP, die High-Tech-Diesel-Einspritzsysteme, mit denen die einst lahmen Selbstzünder zu wahren Geschossen werden und zugleich bis zu 30 Prozent Sprit sparen, oder jüngst die elektrohydraulische Bremse im neuen Mercedes SL, die für den Fahrer mitdenkt. Keine Frage: Ohne die schwäbischen Tüftler wäre die heutige technische Ausnahmestellung der deutschen Autobauer auf den Weltmärkten kaum vorstellbar.

Da ist zum anderen aber auch der Ruf eines zentralistisch nach Altväter Art geführten Unternehmens, das die Eigeninitiative seiner Mitarbeiter erstickt; eine Führung, die aufgrund ihrer vornehm zurückhaltenden Öffentlichkeitspolitik ihr Unternehmen unter Wert verkauft; die Rechtsform einer GmbH, die im Wesentlichen einer Stiftung gehört, wodurch der heilsame Druck des Börsenkurses fehle, bemängeln Kritiker.

Vieles an der Kritik halten Scholl und seine Kollegen in der Bosch-Geschäftsführung für übertrieben oder falsch. Und manches, wie etwa die Eigentümerstruktur, gereiche dem Unternehmen sogar zum Vorteil. Aber dennoch: Hermann Scholl, der 1962 als junger Ingenieur in der Vorentwicklung bei Bosch anfing und nach einer Bilderbuchkarriere im Juli 1993 zum Vorsitzenden der Geschäftsführung avancierte, sah fünf Jahre danach die Zeit für einen tief greifenden Wandel gekommen. "Wir haben gesehen, dass wir nicht schnell genug vorankommen", sagt der Schwabe, der wie seine direkten Vorgänger intern "F 1" genannt wird.

Die Antwort heißt BeQIK, zu lesen als be quick oder "schnell sein": Qualität, Innovation und Kundenorientierung sollen im Unternehmen rascher vorankommen. Die Initiative wurde Ende 1999 gestartet, in zahlreichen Seminaren werden die Boschler seither auf mehr Tempo getrimmt.

Der Konzern drückt aufs Tempo