Nichts. Kein einziges Protokoll bekam der Münchner Projektleiter von seinen Mitarbeitern in Asien und Südamerika. Dabei hatte er so gründlich mit allen durchgesprochen, wie er sich die Zusammenarbeit vorstellte, denn seine Aufgabe war schwierig: In 16 Ländern stellte das Münchner Unternehmen, für das er arbeitete, die Einzelteile seiner Elektrowaren her. Und er sollte die 16 Manager dieser Dependancen koordinieren. Die Manager auf jedem Kontinent, das hatte er angeordnet, sollten je ein Team bilden und sich regelmäßig in regionalen Videokonferenzen beraten; die Teamleiter ihm dann die Gesprächsergebnisse zumailen. Eine klare Abmachung. Die Protokolle aus Europa, Afrika und Nordamerika trafen regelmäßig ein. Nichts dergleichen aus Asien und Südamerika. Der Projektleiter hakte nach, versuchte schließlich, andere Mitglieder der störrischen Teams zu kontaktieren. Doch Asien und Südamerika hielten dicht. "Nach einem halben Jahr berief er ein Treffen in Deutschland ein", erinnert sich Béatrice Hecht-El Minshawi, Trainerin für interkulturelles Teammanagement, an ihren verzweifelten Kunden.

Nun endlich fand der Ignorierte Gehör - und die Ursachen für das Schweigen heraus: Kulturunterschiede, verschleiert durch die Kommunikation via Internet. Das typische Problem eines so genannten virtuellen interkulturellen Teams. Kollegen, die sich über nationale Grenzen hinweg fast ausschließlich mithilfe neuer Medien verständigen, sparen zwar Zeit und Geld, doch Missverständnisse untereinander bemerken sie oft erst spät oder gar nicht. Dann entsteht ein Kleinkrieg per Multimedia oder aber: Schweigen im Netz.

Die Südamerikaner etwa schickten aus gutem Grund keine Protokolle - in so genannten Palaver-Kulturen funktioniert Kommunikation anders als in München. Bei einem Meeting sprechen alle durcheinander, tauschen auf diese Weise Ideen aus und erarbeiten eine Lösung. Da für sie jedes Gespräch ein Prozess und jedes Gesprächsergebnis nur vorläufig ist, war der Teamleiter es nicht gewohnt, Fakten in einem Protokoll festzuschreiben.

"Hinter den Kommunikationsschwierigkeiten virtueller Teams stecken meist unterschiedliche kulturell geprägte Vorstellungen über Zusammenarbeit", erklärt Andreas Bittner, Geschäftsführender Gesellschafter beim Institut für Interkulturelles Management (IFIM). Was ist ein Protokoll? Ist die Nachricht "alles bestens" eine Information? Und wer entscheidet bei Meinungsverschiedenheiten - die Mehrheit, der Leiter, oder vertagt man alles, bis sich ein Konsens abzeichnet? Dinge, über die sich ein monokulturelles Team implizit einig ist, sind in einem interkulturellen erst einmal ungeklärt.

Eine wenigstens grobe Orientierung in diesem Kulturchaos bietet das Schema des Briten Richard D. Lewis. Es soll Menschen helfen, die eigene kulturelle Position einzuordnen. Lewis, einer der führenden Wissenschaftler für interkulturelle Kommunikation, unterscheidet drei Arten von Kulturen: linear-aktive, multiaktive und reaktive. Linear-aktive Menschen wie Nordamerikaner und Deutsche zählen auf Fakten, ziehen ihre Informationen aus Datenbanken oder eben: schriftlichen Protokollen. Sie erledigen eine Sache nach der anderen, nur eine Sache auf einmal und jede zu der Zeit, die sie in ihren Terminkalender eingetragen haben.

Japaner lieben's vage

Das Einhalten von Terminen ist jedoch gefährdet, wenn unter den Kollegen zum Beispiel Südamerikaner sind - multiaktive Menschen, die gern mehrere Aufgaben auf einmal erledigen, dafür aber in ungeplanter Reihenfolge: Schließlich sind Termine ohnehin nur künstlich, von Menschen vereinbart - ist es da nicht realistischer, auf unvorhergesehene Ereignisse einzugehen, Termine so wahrzunehmen, wie sie kommen? Ein multiaktiver Mitarbeiter klinkt sich deshalb vielleicht eine Stunde zu spät in eine Videokonferenz ein - hat in dieser Zeit jedoch ein paar unerwartete Geschäfte höchst befriedigend abgeschlossen. Auffallen wird er in der Konferenz dafür umso wahrscheinlicher, da er an fixierte Tagesordnungen ebenso wenig glaubt wie an Termine- Gespräche sind für ihn Dialoge, die sich unvorhersehbar entwickeln.