Es schüttelt den Mann, als wäre Sam Waltons Geist in ihn gefahren. Er klatscht wie von Sinnen in die Hände. "Lasst uns ein wenig Bewegung haben", brüllt er den dreißig Frauen zu, die ihn im Halbkreis umstehen: "Gebt mir ein W." Das tun sie prompt. Im Wechselgesang buchstabieren sie: W-a-l-M-a-r-t. Der Vorturner begleitet das mit einer ententanzartigen Bewegung des Hinterteils. Zuletzt antwortet der Chor auf die Frage, wer die Nummer eins sei: "Der Kunde!! Immer!!"

Samstagvormittag, halb zwölf. Vor der Gemüsetheke des Wal-Mart-Supercenters am Stadtrand von Wismar haben sich die associates - so, nämlich Partner, heißen die Mitarbeiter hier - versammelt und unter Anleitung ihres Managers auf das hohe Ziel eingeschworen, dem Kunden zu dienen.

Vor drei Jahren hat der amerikanische Supermarktkonzern Wal-Mart, das größte Handelsunternehmen der Welt, die hiesigen Ketten Wertkauf und Interspar, insgesamt 95 Läden, übernommen. Aber es lief nicht gut. Während Wal-Mart von Brasilien bis China Erfolge feiert, fährt das Unternehmen in Deutschland hohe Verluste ein. Die Amerikaner sind in Cowboymanier ins Land gekommen und wollten, ruck, zuck, ihre für deutsche Geschmäcker sehr eigenartige Geschäftskultur etablieren. Doch sie haben den harten Wettbewerb in diesem Land unterschätzt, die relativ hohen Löhne, den Einfluss der Gewerkschaften, die Regulierungen, denen der Einzelhandel unterliegt. Aber Wal-Mart gibt nicht auf. Gerade hat das Unternehmen bei Hannover und Leipzig die beiden ersten neuen Center eröffnet. Vor allem an den Standorten in Ostdeutschland scheint der Newcomer allmählich die Wende zu schaffen. Das wäre der turnaround im Kampf zweier Wirtschaftskulturen: amerikanisches free enterprise gegen Westdeutschlands soziale Marktwirtschaft.

In zwei Jahren, sagt Store Manager Karl-Heinz Lange, wird sein Supercenter in Wismar in den schwarzen Zahlen sein. Derzeit macht Store Nr. 3390 noch keinen Gewinn, weil hohe Investitionen abgeschrieben werden müssen. Aber seit Interspar-Zeiten ist der Umsatz immerhin von 26 auf 45 Millionen Mark gestiegen. "Und was sind schon drei Jahre", sagt Lange, "Sam Walton hatte vierzig Jahre Zeit, sein Geschäft aufzubauen."

Der legendäre, vor zehn Jahren verstorbene Firmengründer (siehe Seite 33) ist allgegenwärtig, auch in Wismar. An den Wänden der Personalräume und in Langes kärglichem Büro hängen die Gebote, die Walton für sein Firmenreich erlassen hat: die sundownrule (jede Kundenanfrage soll am selben Tag erledigt werden), die drei basic beliefs (Respekt vor dem Einzelnen, Kundenfreundlichkeit, stetes Bemühen um Bestleistungen) und "Sam's zehn Regeln fürs erfolgreiche Geschäft". An den Wänden kleben aber auch die aktuellen Umsatzzahlen der Abteilungen und die Lobpreisungen für die besten Mitarbeiter. Die associates sollen immer wissen, wo ihr Laden steht, und für gute Leistungen gibt es jede Menge Lob.

Diesem Zweck dient auch das tägliche Meeting, das mit dem rituellen Cheer endet. Dem 51 Jahre alten Chef macht es sichtlich Spaß, die Truppe anzufeuern. Er hat Übung darin: In einem früheren Leben war er Offizier bei der Volksmarine. Gewöhnungsprobleme mit der Amikultur? "Was heißt Amikultur? Hier wird Einzelhandel betrieben. Und zwar so, wie es sein soll. Das ist alles."

Beim Inspektionsgang durch die weitläufige Supermarkthalle erklärt der Chef, was sich seit Interspar-Zeiten alles geändert hat. Sechs Meter breite Gänge zwischen den Warenregalen, unter gleißendem Flutlicht locken die Gemüseberge der Lebensmittelabteilung mit leuchtender Frische. Lange weist hin auf die günstigen Rollback-Preise. Und er redet von VPIs, value producing items: Jeder Wal-Mart-Mitarbeiter übernimmt die Patenschaft über ein Produkt, dessen Umsatz er durch besondere Pflege steigern will. "Eine unserer Regeln", sagt der Manager: "Hier wird kein Kunde muffelig auf Irrfahrt durch die Abteilungen geschickt." Freundlichkeit ist oberstes Gebot.