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Hier soll gleich Kenneth Lay Platz nehmen, der gestürzte Engel der New Economy und ehemalige Chef des Enron-Konzerns mit rund 20 000 Mitarbeitern. Der Mann, der binnen weniger Jahre eine traditionelle Gasfirma aus Houston in Texas zum High-Tech-Imperium mit Ablegern in Deutschland, England, Japan, Indien und Brasilien veredelte; der als Erster Energie in Finanzdienstleistungen verwandelte und wie Aktien handelbar machte; der schließlich, vor zwei Monaten, Amerikas siebtgrößtes Unternehmen in Amerikas größte Pleite führte. 100 Milliarden Dollar Umsatz und eine Milliarde Gewinn wies Enron im Jahr 2000 aus. Doch diesen Zahlen traut heute niemand mehr. Seit dem Zusammenbruch entfaltet sich ein Finanzskandal, wie ihn das Land lange nicht erlebt hat.

Schon viele Tage lang fiebert die Nation diesem Moment entgegen, an dem die Lichtgestalt eines Zeitalters der immer währenden Aktien-Hausse erklären soll, ob Betrug oder Selbstbetrug das Debakel auslöste, bei dem Investoren Dollarmilliarden verloren, Tausende ihre Renten und Tausende ihre Jobs - und zugleich ein paar Vorstandsmitglieder reich wurden. Um Ehrgeiz und Macht geht es, um Habgier und um einen großen Traum. Den Traum, die Gesetze der Ökonomie neu schreiben zu können.

Doch wenige Stunden vor dem entscheidenden Auftritt geschieht etwas Unerwartetes. Übers Wochenende hat die interne Untersuchungsgruppe des bankrotten Konzerns ihren Bericht über den Kollaps veröffentlicht. Die Gruppe bricht darin mit ihrem ehemaligen Chef und seinen wichtigsten Managern. 217 Seiten Vorwürfe, viele gegen Kenneth Lay. Aus dem Verdacht dunkler Machenschaften bei Enron ist nun schon fast Gewissheit geworden. Der Kernsatz lautet: "Zweifelhafte Geschäftspraktiken, Selbstbereicherung von Angestellten, unzureichende interne Kontrollen, gleichgültige Aufsichtsbehörden, Fehler bei der Wirtschaftsprüfung, eine Firmenkultur, die jeden Mitarbeiter aufforderte, Grenzen zu testen, und dabei über ihr Ziel hinausschoss." Am Ende hätten Enron-Manager Investoren, Aufsichtsbehörden, Mitarbeiter und einander betrogen.

Angesichts dieses Traktats mag Kenneth Lay nicht mehr vor dem Kongress erscheinen. Eine "aufhetzende Sprache" hat sein Anwalt am Wochenende in Washington gehört und will seinen Mandanten nun nicht einem Ausschuss ausliefern, der das Urteil schon gefasst hat. Lay legt seine Geschäfte bei Enron nieder, für sein Ziehkind sei er inzwischen zur "Belastung" geworden. Der Ausschussvorsitzende schäumt. Er will Lay notfalls vom Richter vorführen lassen. Alle 27 Abgeordnete haben ihre Eröffnungsstatements schon über das Fernsehen verbreitet. Was sie zu sagen haben, spiegelt, zusammengenommen, vor allem Fassungslosigkeit wider: Warum, wollen die Abgeordneten wissen, ist niemandem aufgefallen, dass das Enron-Imperium ein Kartenhaus war, in dem zudem Lug und Trug hausten? Warum nicht dem Aufsichtsrat, den Banken, den Investoren? Warum nicht den Wirtschaftsprüfern, den Anwälten, den Finanzbehörden? Jeder im Saale weiß (auch die, die bisher immer anders dachten): Dies ist die Stunde des Staates. Aufsicht, Gesetze werden gebraucht nach diesem Exzess in einer Dekade der Deregulierung.

Bill Schulze war einer von denen, die an Kenneth Lay glaubten. Gefolgt ist er diesem Mann, von Illinois nach Houston, samt sechsköpfiger Familie. Sein kleines Unternehmen hat er verkauft, um ins mittlere Management von Enron einzutreten. Jetzt, mit 41, nach Pleite und Entlassung, stellt auch Bill Schulze Fragen: Hätte er nicht hören dürfen, als der Pionier dieser neuen Geschäftskultur ihn rief, um sein Reich zu erschaffen? War es Sünde, dem Goldrausch der neunziger Jahre zu erliegen, zu Enron zu gehen, um reich zu werden?

Auf Lebensstandard, auf Wohlstand und Reichtum, ja, zugegeben, darauf hatte Bill Schulze es abgesehen. Und all das, sagt er, "will ich jetzt erhalten". Er streckt die Arme Richtung Decke. Die Decke ist ein paar Meter entfernt, ein Wohnzimmer kann man diesen Raum nicht nennen, eher die Wohnhalle einer Residenz, ausgestattet mit ausladenden Stoffsofas, Kissenbergen, Rüschenvorhängen, Gobelins. Niemand würde sich wundern, träte aus irgendeiner Tür J. R. Ewing heraus, der gierige Fernsehheld des Siebziger-Jahre-Öldramoletts Dallas. Doch stattdessen läuft hier Bill Schulze herum, ein Mann für die Neunziger. Ein Beach-Boy mit Jeans, Surf-Shirt, Sandalen. Ein Typ, von dem man erwartet, er werde gleich sein Laptop in den Rucksack stopfen und mit dem Mountainbike ins Büro fahren.

In den Büroturm von Enron - dorthin, wo alle so hip sein wollten wie Bill Schulze. In das Wahrzeichen der texanischen Moderne, oval und transparent, so ganz anders als drum herum die kantigen Bunker aus den Zeiten der Old Economy. Jeden Morgen, erzählt Bill Schulze, sei schon in der Lobby jeder erfasst worden "von dieser einzigartigen Atmosphäre, dem Summen und Brummen, der Intensität, dem brennenden Gefühl, loszulegen und Deals anzuschleppen, dem Willen, kreativ zu sein und Grenzen zu überwinden". Ein Druckkessel mit 50 Geschossen und 7000 Bewohnern im immer währenden Konkurrenzkampf. "Wir bestehen auf Ergebnissen!", stand im Geschäftsbericht, und alle, wirklich alle, bekamen das zu spüren. Jedes halbe Jahr verschwanden bei Enron die Chefs zur rank and yank-Sitzung, kamen mit der Rangliste ihrer Untergebenen zurück und warfen die raus, die unten standen, immer einen von zehn. Bill Schulze hat das imponiert. "Unter positivem Druck blühe ich auf." Wer überlebte, konnte sich unbesiegbar fühlen und miterleben, wie der Turm zum Bienenstock wurde und nebenan ein zweiter heranwuchs. In der Lobby hing jetzt ein Plakat: "Vom größten Energiekonzern der Welt zum größten Konzern der Welt!"

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Bill Schulze schaut auf die Datumsanzeige seiner Uhr: "Um diese Zeit, Anfang Februar, hätten wir unseren Jahresbonus bekommen." Dass Bonuszeit war, konnte man bei Enron in der Firmengarage beobachten. Da standen plötzlich Flotten neuer Porsches, Statussymbole der jungen Herren der Handelswelt.

Das alles ging gut, solange es der Enron-Aktie gut ging. Wenn Bill Schulze morgens in den Turm kam, sah er neben dem Eingang gleich einen Bildschirm mit den aktuellen Börsenkursen; wenn er in den Aufzug trat, sah er im Inneren wieder einen dieser Bildschirme; wenn er oben bei den Energiehändlern ausstieg, sah er gleich ein halbes Dutzend davon. "Wir haben uns berauscht an der eigenen Stärke und gelacht über alle, deren Kurse fielen." Bis im vergangenen Sommer der Enron-Kurs zu fallen, dann zu stürzen begann. Und als die Fernsehschirme am 11. September zwei einstürzende Wolkenkratzer zeigten, war Weltuntergangsstimmung im Turm zu Houston. Gleich zwei Symbole amerikanischer Unverwundbarkeit unter Feuer. Da ahnte so mancher Angestellte, dass ein Zeitalter zu Ende geht. Das Plakat mit der Hybris vom weltgrößten Unternehmen machte einer amerikanischen Flagge Platz, und die Bildschirme blieben bald dunkel.

Wie sie endete, so begann die Saga von Aufstieg und Fall - mit Zahlungsschwierigkeiten, damals, 1985, als die beiden Firmen Houston Natural Gas und Internorth zu Enron verschmolzen. Überschuldet war das Unternehmen, schon im ersten Jahr beinahe bankrott. Ein Jahr später stürzten auch noch die Ölpreise ab. Das Management konnte sich kaum gegen den Niedergang wehren: Gas und Strom wurden damals von staatlich regulierten Monopolen produziert, transportiert und verkauft. Diesem System war Enron ausgeliefert - bis kurz darauf Kenneth Lay kam und die Führung übernahm. Lay fand neue Geschäftsfelder, die er, neben der alten Domäne der Energieerzeugung, mehr und mehr favorisierte. Enron begann, Energie zu kaufen und weiterzuverkaufen. Das war in diesen Tagen eine noch ungewöhnliche Idee. Wenn etwa ein Energieversorger in Detroit wegen einer Kältewelle mehr Heizgas brauchte, dann würde Enron es in Boston kaufen und nach Detroit schaffen. Es würde sich um Pipelines kümmern, Rechnungen schreiben, den Zahlungseingang überprüfen. Im Lauf der Zeit baute Enron eine so genannte "Handelsplattform" auf. In dem Netz aus Geschäftsbeziehungen konnte jeder überschüssiges Gas feilbieten, auch Strom, Pipelinekapazitäten oder Lagerflächen. Erst per Telefon, ab 1999 im Internet.

Enron lebte von der kleinen Preisspanne der Transaktionen in seinem Netzwerk - und machte als Spinne im Netz eigene Geschäfte. Ideen von der Wall Street kamen nach Houston, "Futures" und "Derivate" zogen ein. Nach ein paar Jahren war Houstons alter Gasversorger nicht wiederzuerkennen. Ein radikales Unternehmen entstand, es hatte nur ein Ziel: schnell groß und reich werden. Für die Kundschaft zahlte sich der Zwischenhandel aus. Enrons Kunden kauften im Schnitt billiger Gas oder Strom als zuvor. Sie wurden Überschüsse besser los - und sie kauften Sicherheit: Ein Stahlwerk konnte sich bei Enron garantieren lassen, im folgenden Jahr Erdgas und Strom zum Festpreis zu beziehen. Der größte Teil des Enron-Konzerns war von der Old Economy in die New Economy gewechselt. Die Handelsware, mit der das Unternehmen Geschäfte machte, existierte für Enron meist bloß in Computern und auf Datenspeichern im Internet. Die Idee war so gut, dass sie bald kopiert wurde. Doch Enron blieb immer vorn. Denn eine dieser neuen Gesetzmäßigkeiten des Internet-Zeitalters lautete: The Winner takes it all. Dem Pionier kann es gelingen, sich den ganzen Markt zu sichern.

"Wir sind kein Energiekonzern mehr, wir sind ein Unternehmen, das Märkte schafft." Jeffrey Skilling sagte dies, das Ziehkind von Kenneth Lay und vorübergehend dessen Nachfolger als Vorstandschef. Während sich Lay zwischenzeitlich auf einen Posten im Aufsichtsrat zurückzog, war es Skilling, der Enron in den kommenden Jahren zum Handelsplatz für alles Mögliche machen wollte - für Papier und Zellstoff, für Aluminium und Kohle, für Werbespot-Sendeplätze im Fernsehen, für Versicherungen gegen schlechtes Wetter, für Breitband-Internet-Leitungen. Überall winkte neue Rendite, der Aktienkurs stieg immer weiter. Das musste er auch, denn Enron wollte wachsen und kaufte neue Partner am liebsten mit eigenen Aktien dazu. So machten es viele in Zeiten des Internet-Booms.

Bis die Blase platzte und der Aktienkurs sich im Jahr 2001 binnen weniger Monate halbierte. Die Enron-Eroberer mussten einem Phänomen ins Gesicht blicken, das sie bisher verdrängt hatten: der schlechten Nachricht. Ein defizitäres Kraftwerk an der Westküste, Verluste in England, Fehlspekulationen in Brasilien, politische Geschäftsbehinderung in Indien, riskante Milliardeninvestionen ins Breitbandnetz, Flops in den verbliebenen Geschäftsfeldern der Old Economy - alles zusammen riss Enron in die Tiefe. Genau in dieser Phase, im August 2001, kündigte Jeffrey Skilling, jener Kronprinz, der kurz zuvor erst die Nachfolge Kenneth Lays angetreten hatte. Aus persönlichen Gründen, hieß es. Was wirklich in jenen Wochen im Direktionsstockwerk des Enron-Turmes geschah, konnte damals niemand ahnen. Kaum jemand in der Belegschaft sah den Rücktritt als Alarmzeichen. Denn Kenneth Lay, die Vaterfigur, der Magier, der Erfinder, trat ja wieder an die Spitze. Bis zuletzt blieb Lay für viele seiner Mitarbeiter eine kultische Figur.

"Reden Sie die Aktie hoch!"

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Sein Lebensbekenntnis lautete: "Ich glaube an Gott, und ich glaube an den freien Markt." Zwar hatte er eine biedere Gasfirma in ein Spielkasino verwandelt, aber niemand hielt ihn für einen Spieler. Zwar ermunterte er jeden, Risiken einzugehen, aber Lay selbst galt als solide, vertrauenswürdig, ehrenhaft. Die sonore Stimme, das freundliche Gesicht, die Denkerstirn, das soziale Engagement, der Freundeskreis aus lauter Respektpersonen - wer wollte da misstrauisch werden? Als die Internet-Blase platzte, da wusste Kenneth Lay: Nun konnte nur er noch in seinen eigenen Ruf investieren, um die "Story", das wichtigste Kapital der Firma, attraktiv zu halten. Lay pries sein taumelndes Unternehmen als "gesund" an, dessen Aktie als "Schnäppchen". Seinen Mitarbeitern empfahl er noch im September: "Reden Sie die Aktie hoch!" Der nächste Quartalsbericht sehe "großartig" aus. Während er das tat, verkaufte er selbst private Enron-Aktien im Wert von vielen Millionen Dollar. Wenige Wochen später musste er bekannt geben, dass Enron den eigenen Unternehmenswert um 1,2 Milliarden Dollar zu hoch angegeben hatte: übertriebene Gewinne, untertriebene Schulden.

Die Anleger flohen in Scharen, eine rettende Fusion mit dem Lokalrivalen Dynegy platzte, als dessen Bankiers die Zahlen sahen. Der Aktienpreis stürzte in die Tiefe - von ehedem 90 Dollar auf schließlich 26 Cents pro Aktie. Am 2. Dezember meldete Enron Konkurs an. Nur kurz sah dieser Bankrott aus wie eine ganz normale Pleite, bedauerlich, aber Teil des Kapitalismus. Dann begann, Detail um Detail, die Enthüllung jenes Teils der Geschichte, der von Arroganz, Verzweifelung und Betrug handelt.

"Verkauft und betrogen wurden wir", schimpft Rod Jordan, einer von Tausenden ehemaligen Angestellten, die an Lay geglaubt hatten. Sie sehen sich nun um ihre Rente gebracht, weil diese im Hause Enron zum größten Teil aus Enron-Aktien bestand. Jordan sitzt am Konferenztisch im 41. Stock eines Wolkenkratzers, hier hat er sich eingerichtet, denn hier ist das Büro seines Anwalts, hier rüstet er zusammen mit 460 weiteren Geprellten für die große Schlacht zum Schadenersatz gegen Kenneth Lay, den ganzen Vorstand, die Wirtschaftsprüfer der Firma.

"Ich hab ja noch Glück gehabt", sagt Rod Jordan, "nur 80 000 Dollar sind weg. Da drüben", und er deutet hinüber auf den anderen Konferenzraum, in dem seine ehemaligen Kollegen mit Anwälten beraten, "da drüben sind einige, die Hunderttausende verloren haben." Ein gewaltiges Verfahren wird es werden, eines von 80, das den ehemaligen Enron-Chefs droht.

Rod Jordan, der Klageführer, ist ein älterer Herr kurz vor der Pensionierung. Er hat sich ein wenig fremd gefühlt als Projektleiter bei Enron, wo Jugend ein Fetisch war und jeder seiner Chefs 30 Jahre jünger. Nur drei Jahre war er dabei und hat "mehr in Firmenaktien investiert als klug war". Als gelernter Unternehmensberater hätte er es besser wissen müssen. Aber alle haben es so gemacht und anfänglich Erfolge gefeiert, und das Gesetz erlaubt es ja auch: Jeder Enron-Angestellte konnte bis zu 15 Prozent seines Gehaltes in einem steuerlich geförderten Pensionsfonds anlegen, in gestreuten Werten oder in Enron-Aktien. Enron legte noch mal die Hälfte drauf, in Form von Firmenaktien. Bis zum Alter von 50 Jahren durfte aber kein Arbeitnehmer verkaufen.

Für das Unternehmen war es die billigste Möglichkeit, sich des Arbeitgeberbeitrages zur Rentenvorsorge zu entledigen. Und dieser Deal ließ sich modern begründen: Altervorsorge als Teil der New Economy, jeder Mitarbeiter ist ein Miteigentümer, der Interesse am Wohlergehen der eigenen Firma hat. Solange die Kurse in den Himmel stiegen, gefiel dieses Modell auch dem kleinen Angestellten, denn es verhieß Teilhabe am Börsenboom und Reichtum auch für die Alten. Aber jetzt dämmert den Geprellten, was der Anwalt Eli Gottesdiener so formuliert: "Wir haben kein Gesetz zur Alterssicherung, sondern eines zur Förderung des Aktienverkaufs an Mitarbeiter." Deshalb gibt es in Amerika viele künftige Pensionäre, die irgendwann ein "Enron-Problem" haben könnten. 327 ähnliche Aktienfonds gibt es, in denen 43 Millionen Arbeitnehmer 1,8 Billionen Dollar angelegt haben - immer in Aktien ihrer eigenen Firmen, also bei vielen bekannten US-Konzernen. Aber es gibt einen Unterschied: Würde sich in Bedrängnis jede dieser Firmen verhalten wie Enron?

Während im Herbst der Kurs purzelte, wechselte Enron - Zufall oder nicht - gerade den Treuhänder seines Pensionsfonds aus. In dieser Phase durfte niemand über seine Anteile verfügen. Als er wieder erlaubt war, hatte sich das Altersruhegeld an der Wall Street in nichts aufgelöst. Rod Jordan bekam, als er im Dezember mit 4500 anderen entlassen wurde, eine halbe Stunde Zeit, den Enron-Turm zu verlassen. Über eine Internet-Seite (www.enronX.com) hielt er Kontakt mit den ehemaligen Kollegen, und im Laufe des Januars wurde langsam das Ungeheuerliche öffentlich: während jeder Angestellte eine Schlusszahlung von 4500 Dollar erhielt, genehmigte sich die kleine Schar der Topmanager nach amerikanischen Medienberichten 50 Millionen Dollar Abfindung. Dieselben Leute hatten in den vergangenen Jahren privatim Enron-Aktien im Wert von einer Milliarde Dollar verkauft - bis in jene Herbsttage hinein, in denen Angestellten der Verkauf untersagt war.

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Rod Jordan lernte eine ganz neue Firma kennen. Nicht mehr Amerikas innovativstes Unternehmen sah er vor sich, sondern eine Clique habgieriger Manager.

Die Tricks der Buchhalter

Die Innenrevision des bankrotten Konzerns ermittelt jetzt, die Finanzbehörde SEC, das Arbeitsministerium, das Justizministerium, das FBI, zehn Ausschüsse und Unterausschüsse in Senat und Abgeordnetenhaus, Dutzende von Anwaltsteams. Der größte Finanzkrimi der jüngeren amerikanischen Geschichte bahnt sich an.

Weitgehend rekonstruiert ist bereits, wie Enron an die Kapitalmengen kam, die es für sein rasantes Wachstum brauchte. Als Mitte der neunziger Jahre die Geldquellen versiegen, weil die Banken wegen Überschuldung weitere Kredite verweigern, kommt einer dieser jungen Finanzjongleure und stellt eine scheinbar brillante Idee vor. Der Mann heißt Andrew Fastow, wird später Finanzchef des Konzerns und gilt heute als der böseste aller Enron-Bösewichte. Er ist der Gefängniszelle näher gerückt als irgendein anderer Manager.

Damals jedoch, während jener Konferenz der Enron-Führungskräfte, erntet Fastow bewundernde Blicke. Er stellt sieben ratlosen Managern am 5. November 1997 ein Konzept vor, seine Idee trägt den Namen Chewco. Das ist eine Abkürzung von Chewbacca, dem Namen des pelzigen Piloten aus Star Wars. Ein Scherz, es sollte nicht der letzte sein. Chewco wird als Partnerunternehmen gegründet, de facto völlig von der Enron kontrolliert, doch auf dem Papier nicht dem Konzern zugeordnet. Dazu bedarf es eines buchhalterischen Tricks: Der Enron-Manager Michael Kopper kauft privat einen Anteil von drei Prozent an Chewco, die anderen 97 Prozent bleiben bei Enron. Das reicht, um Chewco aus den Büchern verschwinden zu lassen. So etwas ist nach amerikanischen Buchhaltungsregeln legal. Chewco kauft eine weitere Enron-Partnerfirma auf, Jedi, die damit ebenfalls in den Büchern getilgt wird. Chewco und Jedi machen fleißig Schulden, schustern aber der Mutterfirma bloß die Gewinne zu. Wie von Geisterhand verbessert sich die Ertragslage des Konzerns. Die Expansion kann weitergehen. In den Konzernberichten schrumpfen die Partnerfirmen zu Fußnoten.

Im Juni 1999 wird eine neue Partnerschaft gegründet, LJM Cayman. Die Buchstaben stehen für die Initialen von Andrew Fastows Ehefrau und seiner Kinder. Die karibischen Cayman Islands sind der verschwiegene und steuergünstige Ort, an dem das Unternehmen registriert ist. Die nächste Gründung heißt LJM2 - und am Ende zählt Enron 3500 Partnerfirmen mit Namen wie Raptor, Talon oder Marlin. Im Jahr 2000 erhält der Konzern mehr als 40 Prozent seines Einkommens (vor Steuer) von seinen Partnern. Verschuldet sind die Partner, nicht Enron. Das ist gut für die "Story", gut für die Börse.

Ein toller Trick, nicht illegal und in Amerika nicht mal ungewöhnlich. In den neunziger Jahren luden zahlreiche schnell wachsende Unternehmen Schulden auf externe Partner ab. Doch Enron - glauben die Ermittler - ging noch weiter als die anderen. Erstens waren die Schulden nämlich gar nicht wirklich "abgeladen": Komplexe Klauseln und Fußnoten in den Verträgen machten Enron am Ende doch haftbar. Zweitens waren die Partner nicht "extern". Es waren Strohleute, die die Unternehmenskreaturen verwalteten. Enron-Manager, gelegentlich kleinere Angestellte und ihre Verwandten, Geschäftsfreunde und Bankiers, die dabei bis zum Hals in Interessenkonflikten versanken. Am Ende verhandelten Ehepartner sowie Chefs und Untergebene miteinander: der eine auf der Seite Enrons, der andere auf der Seite der "Partner". Zu stören schien es keinen. Es verdienten ja alle. Und wie. Andrew Fastow bekam für die Pflege seines Firmenparks 30 Millionen Dollar, Michael Kopper 10 Millionen, mittlere Manager stiegen zu Millionären auf. Als die ganze Dotcom-Euphorie verfliegt, muss Enron eigentlich Verluste melden, im März 2001 zum Beispiel geschätzte 500 Millionen Dollar. Doch das macht sich gar nicht gut. Ein Schock für die Investoren würde den Aktienkurs in die Tiefe reißen, Partner aussteigen lassen. Enron ist auf Droge, und die Droge heißt Börse. Wieder hilft die Bilanzzauberei. Als Enron-Chef Skilling die jüngsten Quartalszahlen im Frühjahr 2000 den Analysten vorstellt, geschieht etwas Unerhörtes. Einer fragt nach. So was hatte es in den Jahren zuvor nie gegeben. Und Skilling antwortet in großer Runde: "Arschloch."

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Die große Frage lautete nun: Sind Skilling, Fastow und ihre Assistenten irgendwann zu Beschaffungskriminellen geworden? Oder war alles nur aggressiv und unmoralisch, aber letzten Endes legal? Die Antwort werden am Ende Richter geben. Die Untersuchungskommissionen fragen hingeben: Warum ist das alles nicht aufgefallen?

Hinweise hat es gegeben. 1999 scheitert eine Fusion mit der Veba. Der Düsseldorfer Konzern, wird berichtet, habe Angst vor den gewaltigen und letztlich nicht genau bezifferbaren Schulden. Einzelne Zeitungsartikel, zum Beispiel im Magazin Fortune, stellen die Frage, ob Enron ein gewaltiges Fantasiegebäude sei. Aber in diesen Zeiten sind viele Unternehmen - Yahoo! etwa oder Amazon - nichts als Fantasiegebäude, und die Kurse steigen trotzdem weiter. Sogar im Inneren des Enron-Turmes gibt es whistleblower. Im März 2001 informiert ein Manager seinen Vorstandschef über Unstimmigkeiten in einer Partnerfirma - offenbar ohne jede Reaktion. Im August 2001 schreibt eine andere Managerin, Sherron Watkins, an ihren Chef. Der heißt inzwischen wieder Kenneth Lay. Sie fürchte, schreibt sie, Enron werde eines Tages "in einer Welle von Buchhaltungsskandalen implodieren". Die Hausanwälte gehen der Frage kurz nach, ganz kurz. Im Oktober 2001 verschickt ein Mitarbeiter der Enron-Wirtschaftsprüfer von Arthur Andersen eine Rundmail zum Thema "erhöhtes Risiko von Finanzbetrug". Wieder keine Konsequenzen.

Überhaupt, wo sind in diesen Monaten die Wirtschaftsprüfer? Die Antwort ist niederschmetternd: Sie stehen am Schredder. Am 23. Oktober 2001, also Monate vor dem Bankrott, ordnet der Leiter des Andersen-Hauptquartiers in Houston offenbar eine gewaltige Vernichtungsaktion an. Auch wenn wichtige Dokumente verschollen sind, ist die Rolle der Wirtschaftsprüfer erschreckend klar. Es handelt sich allem Anschein nach um ein symbiotisches Verhältnis, die Firma könnte Arthur Enron heißen. Andersen prüft nicht nur die Bücher, es verfasst sie mit. Die Firma kontrolliert Enron nicht nur, sie berät Enron. Am Ende erhält sie 52 Millionen Dollar im Jahr, die Hälfte für die Beratung. Bis zu 100 Andersen-Leute sind zu jeder Zeit im Enron-Turm, das Spitzenpersonal wechselte zwischen beiden Unternehmen hin und her, Feste feiert man gemeinsam. Die interne Ermittlungskommission kommt in ihrem Bericht vom vergangenen Sonntag zu dem Ergebnis, die Andersen-Aufseher hätten "unerklärlich" gehandelt und ihre "beruflichen Verpflichtungen nicht erfüllt".

Wie tief war der Sumpf tatsächlich? Warum hat der Aufsichtsrat des Konzerns nie etwas gemerkt, ein Gremium, in dem immerhin ein Professor für Bilanzierungsrecht und ein ehemaliger Finanzfahnder vertreten waren? Warum wurde der ehemalige Enron-Vizechairman Cliff Baxter mit einer Schusswunde tot in seinem Mercedes gefunden? Selbstmord offenbar - oder Mord? "Je mehr ich sehe, desto mehr stinkt es", sagte am Wochenende Senator Byron Doran, der einen der Untersuchungsausschüsse leitet. Eine "Kultur der Unternehmenskorruption" vermutet sein Kollege Billy Tauzin.

Mögen die Enthüllungen eine ganze Nation erschüttern, in Houston gibt es nicht wenige, die noch immer verzaubert sind vom Mythos der Firma. "Wenn sie morgen anriefen und sagten: ‰Fang wieder an im Turm'", meint Sue Nix, "ganz sicher, ich wäre sofort da." Nix, früher Assistentin eines Enron-Vizepräsidenten, jetzt arbeitslos, hat ihre eigene Version der Dinge. Im Turm hätten "integre Menschen" gearbeitet, aber ein paar Böse und Unverantwortliche seien darunter gewesen und hätten am Chef vorbei die Millionen zur Seite geschafft. Von Gier und der Selbstbereicherung, sagt Nix, "habe ich nur in der Zeitung gelesen".

Wer in den guten Zeiten bei Enron anruft, bekommt fast immer eine Spende. Die Firma richtet eine eigene Abteilung für community relations ein. Das örtliche Holocaust-Museum erhält Unterstützung, das Ballett, die Krebsforschung und die Diabetesbekämpfung, das Kinderzentrum. Enron spendet aus Firmengeld, die Chefs geben aber auch selbst mit vollen Händen. Sie sind für radikale Entstaatlichung und niedrige Steuern, der Bürger soll der Gemeinschaft durch sein Engagement und seine Freigebigkeit zurückgeben - ein lupenreiner texanischer Republikanismus. So wird der Enron-Turm zu einer Kathedrale der Sozialarbeit. "Enron", sagt Sue Nix, "hat mir geholfen, ein besserer Mensch zu werden."

Weil im Turm des Gebens und des Nehmens jetzt das Nichts gähnt, muss Sue Nix das Gute in die eigenen Hände nehmen. Sie hat mit ihrer Freundin Rebekah Rushing, auch eine ehemalige Sekretärin im Turm, einen Hilfsfonds für Ex-Enrons gegründet, "wegen der herzzerreißenden Geschichten, die man von den kleinen Angestellten hört". Mitte Januar haben die beiden als Starteinlage 180 Dollar hingelegt. Als sie vor ein paar Tagen nachschauen, sind plötzlich mehr als 60 000 Dollar auf dem Konto. Woher der Geldsegen? Ein offenbar wohlhabender Herr aus New York hat einen Scheck über 58 000 Dollar geschickt, Charles Schumer sein Name.

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Damit finden sich die Sekretärinnen plötzlich mitten im politischen Teil der Enron-Affäre wieder. Denn Schumer ist im Hauptberuf Senator im Kongress in Washington. Das Geld hat er einst von Enron erhalten, eine politische Spende. Inzwischen klingt "Spende" wie "Bestechung", und Herr Schumer ist kein Einzelfall. Houstons Enron-Initiativen werden seit Tagen überhäuft mit Spendendollars aus Washington. Immerhin waren die Hälfte aller Abgeordneten und 71 von 100 Senatoren Nutznießer von Enrons politischer Landschaftspflege. Insgesamt sechs Millionen Dollar brachte Enron Volksvertretern dar, drei Viertel den Republikanern. Das ist nur der bekannte Teil der Spenden. Vergangene Woche musste Enron einräumen, der Etat seiner 100 Lobbyisten in Washington sei doppelt so groß gewesen wie angegeben.

Wie in Deutschland aus der CDU-Spendenaffäre bekannt, bezeichnen Unternehmer die Zahlungen an ihre Lieblingspolitiker gern als Opfergabe an die Demokratie. Im Falle Enrons handelt es sich um ein ganzes Bouquet von guten Gaben, verteilt nach dem System Lay. Der Chef selbst hat es entworfen und verfeinert.

Seine erste Lektion über den Nexus von Unternehmenswelt und Politik lernt Lay vor 30 Jahren, als er bei der Ölfirma Exxon beschäftigt ist und ein Angebot bekommt, zur staatlichen Energieaufsicht zu wechseln. Er ist unsicher. Da nimmt sein väterlicher Freund das Telefon, ruft den Exxon-Chef an und sagt ihm, wie vorteilhaft es sei, wenn ein Exxon-Mann künftig in der Aufsichtsbehörde arbeite. Lay versteht, er begreift Wirtschaftspolitik fortan als einen Austausch von Gefälligkeiten.

Seine Manager fordert er auf, viel an die Politik zu spenden: Das sei gut für die Deregulierung und damit gut für Enron. Sein Energieimperium kann nur entstehen, wenn die öffentlichen Strom- und Gasversorger ihre Monopole verlieren. In einer Kongressanhörung wirbt Kenneth Lay 1996: "Folgen Sie Enron, und wir werden ein neues Zeitalter der Produktivität und der Kreativität entfesseln!" Er gibt sich als glühender Anhänger des freien Marktes. Dabei will er nur freie Bahn - für Enron. Sein Team setzt in mehreren Staaten die Aufsichtsbehörde unter Druck, bietet Rechtsanwälte auf, verteilt in der Bevölkerung Coupons für Gratisstrom. Als Enron über den Ozean expandiert, geht der Konzern mit den gleichen Methoden vor. Aus Ländern der Dritten Welt häufen sich erboste Berichte, dass sogar die US-Botschaften und Abgesandte aus Washington im Dienste Enrons örtliche Politiker unter Druck setzen.

Die Botschaft von der Deregulierung fällt auf fruchtbaren Boden. Es sind die goldenen Neunziger, Regierung ist out, Privatisierung gilt als Patentlösung für alle möglichen Probleme. Der Staat zieht sich zurück, Enron stößt in die Lücke.

Im vergangenen Jahr, bei der Amtseinführung von George W. Bush, darf Kenneth Lay sich am Ziel wähnen. Denn niemand hat stärker in die politische Karriere des neuen Präsidenten investiert als Lay, knapp 600 000 Dollar. Mit Bush sind die Texas Boys an der Macht; die meisten haben schon einen Scheck von Lay erhalten. Den schönsten Erfolg seiner Laufbahn als zahlender Mentor erzielt er nach der Amtseinführung, als er Regierungspersonal erwählen kann für seinen Freund George W. Bush. Lay selbst lädt vier Bewerber für den Job eines Chefs der Energieaufsichtsbehörde zum Vorstellungsgespräch ein; er darf jenen Mann aussuchen helfen, der ihn, Lay, später kontrollieren sollte. Wer diese politische Obszönität angeordnet hat, wird noch ermittelt.

George W. Bush ist durch diese Liaison in erhebliche Gefahr geraten. Leicht kann er dastehen als Marionette der Energieindustrie, als Freund und Günstling eines aufschneiderischen, gescheiterten, womöglich kriminellen Konzernchefs. Ob Enron gar die Feder geführt hat, als Bushs neue Energiepolitik entworfen wurde, ist deshalb in Washington die Frage dieser Tage. Sechsmal hat Vizepräsident Dick Cheney als Chef der Energie-Task-Force mit Enron-Emissären beraten, darunter einmal mit Kenneth Lay. Was mit wem besprochen wurde, will Cheney nicht öffentlich machen. Vergangene Woche hat der unabhängige Chefermittler des Kongresses angekündigt, Cheney auf Veröffentlichung zu verklagen. Es wäre das erste Verfahren dieser Art in der Geschichte - es trüge die Enron-Affäre endgültig ins Weiße Haus.

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Schon jetzt ist der Fallout gewaltig. Eifrig ist die Regierung bemüht, dass sich die Enron-Affäre nicht zur Vertrauenskrise in den amerikanischen Kapitalismus auswächst, in das ganze ruppige, aber vermeintlich faire System des Shareholder-Value. Schon fragt in der New York Times der Ökonom Paul Krugman: "Wie viele Enrons gibt es noch?" Weil die Antwort nahe liegt, müssen Amerikas Konservative, die Erfinder der Entstaatlichung, den Ruf nach dem starken Staat befriedigen, contre c“ur, wie man vermuten darf. An die Spitze der Bewegung hat sich der Präsident gesetzt, der plötzlich "empört" über die Geschäftspraktiken ist. Bush fordert nun "striktere Buchführungsregeln und Offenlegungspflichten". Sein Finanzminister Paul O'Neill will den Derivatehandel im Lande prüfen, die versprengten Aufsichtsbehörden unter einem Dach zusammenfassen und es Direktoren verbieten, sich gegen Klagen der Aktionäre zu versichern. Der Chef der Finanzmarkt-Aufsicht, Harvey Pitt, früher selbst ein Brancheninsider, hat seinen konzilianten Ton deutlich verschärft. Er ist "erschüttert", mokiert sich über einen "Werteverfall", will eine neue Aufsichtsbehörde für die Buchprüfungsfirmen gründen. Beraterverträge von Buchprüfern mit ihren Kunden mag er nicht, das Abwerben von Aufsehern auf hoch dotierte Posten in den Unternehmen auch nicht, beklagt den Mangel an Rotation bei der Buchprüfung. Den Oberaufseher stört also quasi alles, das ganze System.

Je mehr in Washington enthüllt wird über das Innenleben von Enron, desto mehr verwandelt sich dessen Büroturm zu Houston in eine belagerte Festung. Die Konkursverwaltung hat einen Sicherheitsdienst engagiert, damit nur die Restmannschaft hineinkommt. Auf dem Vorplatz hält ein halbes Dutzend Kamerateams mit Campingstühlen die Stellung. Sobald jemand das Gebäude verlässt, springt ein Journalist auf und verfolgt sein Opfer bis in die Parkgarage. Aber niemand will sprechen. Innen drin ist Geisterstunde. Ganze Bürofluchten sind verwaist, weil Enrons letztes Aufgebot auf wenigen Stockwerken zusammengezogen ist. Auf den Tischen stehen noch die Computer und die Namensschilder der Entlassenen. Es ist, als sei eine Bombe eingeschlagen. Eine Frau aus der Pipelineabteilung sagt, sie kenne niemanden, der hier noch bleiben wolle: "Jeder hat Bewerbungen rausgeschickt, und am liebsten würde jeder verschweigen, je bei Enron gewesen zu sein."

Die Türen im 19. und 20. Stockwerk sind versiegelt. Dort befand sich die Buchhaltung. Vergangene Woche erschien in den Räumen das FBI, als bekannt wurde, dass auch Enron selbst Dokumente vernichtet hat. Betrieb herrscht allerdings noch im 50. Stock. Dort hat der gefallene Chef sein Büro, dort bereitet er sich auf seine Laufbahn als Zeuge und Angeklagter in Dutzenden von Prozessen und Ausschüssen vor. Vergangene Woche schaute der Prediger Jesse Jackson vorbei, der immer da ist, wo Kamera und Unrecht zu finden sind. Er betete mit Kenneth Lay.

Etwas freudvoller geht es im benachbarten Wolkenkratzer zu. Dort ist der Fall des Giganten Enron schon besser verdaut. In der Coffee Bar II, wo in guten Zeiten die Welteroberer von gegenüber ihren Lunch zu sich nahmen, sind diese Woche Artefakte aus jener Ära zu sehen. Enron: A Term of Art (1995 bis 2001) heißt die Kunstausstellung. Erinnerungen hinter Glas. Zum Beispiel ein erinnerungswürdiges Dokument in schwerem Holzrahmen, es heißt: Enron - Code of Ethics.