Eine Innovation marktfähig zu machen ist wie die Bändigung eines Urknalls. Vor dieser Aufgabe stand der Düsseldorfer Telekommunikationsanbieter E-Plus, als er sich vor eineinhalb Jahren entschloss, i-mode auf den Markt zu bringen. Ein hohes Risiko. Der mobile Internet-Dienst, entwickelt von dem japanischen Mobilfunkriesen NTT DoCoMo, war in Deutschland völlig unbekannt. Inzwischen nicht mehr: Auf der Cebit gehörten die neuen, silbrig glänzenden i-mode-Handsets zu den Hauptattraktionen; im Fernsehen laufen massenweise Werbespots.

i-mode ist eine kleine Revolution. Es nutzt eine neue Technik, eine neue Programmiersprache, bietet ein farbiges Display. Sein Prinzip lautet "always on": Der Nutzer muss sich nicht erst ins Netz einwählen, er ist ständig online. Das Problem: Mehr als das Prinzip konnten die Düsseldorfer von dem japanischen Vorbild nicht übernehmen. Weil auf dem deutschen Markt ganz andere Standards gelten, wurde so gut wie alles neu entwickelt: die Hardware, die Software, die Netzwerklösung. Es mussten Anbieter gefunden werden, die für den Dienst Inhalte bereitstellen - Nachrichten, Wetterprognosen, Börsenkurse, Kinoprogramme, Klingeltöne. Und Händler, die in der Lage sind, das i-mode zu verkaufen. "Es war so, als ob Sie ein Start-up im eigenen Unternehmen gründen", sagt Thorsten Dirks, im E-Plus-Vorstand für Produkt- und Prozessinnovation zuständig.

Nicht nur der Aufwand war ungewöhnlich hoch. Auch der Druck. Denn das Zeitfenster für die Markteinführung ist eng: Damit i-mode überhaupt Chancen hat, muss es zum Erfolgsschlager werden, bevor die nächste Technik marktreif ist: UMTS. Sobald der UMTS-Übertragungsstandard funktioniert, wird es eine Generation von mobilen Geräten geben, die einfach mehr kann als i-mode. Insofern ist i-mode ein typisches Zwischenprodukt: Je später es kommt, desto weniger wird davon gekauft.

Diese schlichte Regel ist alles, woran sich EPlus halten kann. Ansonsten sind Akzeptanz und Absatzchancen der mobilen Dienste nahezu unkalkulierbar. Will der Kunde tatsächlich Filmchen gucken oder Aktien ordern, wenn er unterwegs ist? Vor noch nicht langer Zeit galt die Mobile Economy als logische Weiterentwicklung der New Economy, die Umsatzprognosen waren gigantisch. Dann aber floppten viele der neuen Geschäftsmodelle im Internet. Das ließ die Zweifel an der mobilen Variante wachsen. E-Plus wagt das Abenteuer trotzdem. Denn wenn sich der mobile Markt als lukrativ erweist, ist das eine einmalige Gelegenheit, sich als Vorreiter zu profilieren.

Wir machen es, im Herbst 2000 fällt die Entscheidung: Das Projekt erhält das Codewort "Storm". Ein dynamischer Deckname. Tatsächlich passiert - nichts. Oder nicht viel. Wenn sich die Beteiligten erinnern, fallen Sätze wie: "Es war eine zermürbende Zeit" oder: "Es war alles sehr schwierig." Wie kann das sein, wo doch der Termindruck so groß ist?

Wenn ein paar junge Leute mit einer guten Idee ein Start-up hochziehen, legen sie richtig los. Wenn ein Unternehmen ein innovatives Projekt beschließt, das außerhalb der traditionellen Linienorganisation steht, blockiert der Apparat. Die meisten Mitarbeiter reagieren mit Skepsis, Abwehr, Desinteresse. Die Erfahrung macht auch Sandra Sommerkorn, 32, Referentin im Bereich Strategie und Unternehmensentwicklung. Sie bekommt im Frühjahr 2001 die Aufgabe, ein Team zusammenzustellen, um eine Markteintrittsstrategie für i-mode zu entwickeln. Aber sie stellt fest, dass das Projekt kaum jemanden interessiert. Diejenigen, die sie anspricht, schützen andere Arbeiten vor, schwänzen Meetings. "Ich lief als einsamer Rufer durch das Unternehmen", klagt Sommerkorn.

Es ist die Phase, in der Unternehmensbürokraten noch die Oberhand haben und das Neue einfach für undurchführbar erklären. Zu den Bedenkenträgern zählte anfangs auch Timo Dissarz, 35, Abteilungsleiter Internet und Content. Für seinen Pessimismus hat er einen guten Grund: imode kann nur erfolgreich sein, wenn die Inhalte - der so genannte Content - attraktiv sind. Aber die Unternehmen, die ihn liefern sollen, können nicht einfach ihre Internet-Seiten in imode einstellen, sie müssen sie auf einen neuen Standard umprogrammieren. Zu diesem Schritt - der auch eine finanzielle Investition darstellt - soll Dissarz Konzerne wie die Lufthansa und die Bahn bewegen und bis Dezember 2001 mindestens 60 Partner gewinnen. Eine Vorgabe, die der Diplomökonom für völlig illusorisch hält, denn außer einer Idee hat EPlus schließlich nichts vorzuweisen. "Wir standen vor der Aufgabe, ein imaginäres Produkt zu verkaufen."