Wo immer Mathias Döpfner auftritt, hinterlässt er den gleichen Eindruck: Nach Jahren der Unruhe stehe wieder einer an der Spitze des Axel Springer Verlages, der wisse, wo es langgeht.

Zum Beispiel in Berlin, als der Chef im Presseclub der Berliner Springer-Zentrale, im 18. Stock, erläuterte, wie gut die Welt und die Berliner Morgenpost zusammenpassen. Wie die überregionale Zeitung das Lokalblatt mit Texten beliefern soll. Da durchpflügt seine Hand die Luft, streift die Silhouette der erleuchteten Hauptstadt hinter ihm und vollendet ihren eleganten Bogen vor dem Kamin. Die Berliner Presselandschaft - verändert mit einem Handstreich?

Oder als der Zweimetermann den Verlagsgründer Axel Springer auf einer Betriebsversammlung zitierte: "Ich habe von diesem Haus als einer Familie gesprochen. Und wahrlich, so wie in einer intakten Familie alle an einem Strang ziehen, so muss es auch in einem guten Betrieb, besonders in einem Verlagshaus sein." Wenige Augenblicke später fügte Döpfner hinzu, dass jeder Zehnte seinen Arbeitsplatz verlieren oder verlassen wird, und 14 000 Menschen fragten sich: Trifft es mich? Trifft es dich?

Sogar eine Steigerung dieser augenfälligen Macht über die Geschicke des Hauses könnte ihm gelingen, wenn er den ungeliebten Großaktionär Leo Kirch, der durch die Insolvenz seines TV-Rechteimperiums machtlos ist, endgültig los wird. Sein Plan: Die Gläubigerbanken des Kirch-Konzerns, unter ihnen die Commerzbank, die Dresdner Bank und die Bayerische Landesbank, übernehmen den größten Teil von Kirchs 40,33 Prozenten. Gleichzeitig kann Friede Springer ihre knappe Mehrheit um einige Prozentpunkte ausbauen. (Bis zum Redaktionsschluss dieser Ausgabe wurde darüber noch verhandelt.) Ginge alles glatt, würde Döpfner als derjenige in die Unternehmensgeschichte eingehen, der dem Verlag die alte, verlegerische Freiheit zurückgab. Kein anderer Großverleger wie die Essener Waz-Gruppe und kein Medienmogul wie Rupert Murdoch könnten sich einmischen. Springer wäre wieder Springer.

Dass sich Banken und Friede Springer darauf einließen, sagt auch: Sie glauben, dass Döpfner den verlustbringenden Verlag sanieren kann. Er, der als Musikkritiker anfing, dann Chefredakteur wurde und über Nacht zum obersten Kaufmann des Hauses avancierte.

Wenn es doch immer so einfach wäre. Die Bilder von der Macht, die Mathias Döpfner, sei es willentlich oder durch ein natürliches Talent, erzeugt, verlieren sofort an Kraft, wenn man in die Redaktionen, die Druckereien oder die Anzeigenabteilungen schaut. Dort folgen sie ihren eigenen Gesetzen, und was aus den getäfelten Vorstandsbüros dringt, interessiert sie selten länger als eine Kaffeepause. In diesem Sinne ist der Springer Verlag ein Lehrstück über die Macht und Ohnmacht eines Vorstandsvorsitzenden.

Döpfner weiß das und lobt seine Angestellten. Es sei ihre Arbeit, "die das Haus trägt". Wie wahr. Der Verlag sah in den vergangenen zehn Jahren nicht weniger als sechs Vorstandsvorsitzende und 24 Vorstände kommen und gehen - Abfindungen in Millionenhöhe begleiteten sie. Trotzdem fuhr das Unternehmen bis zum Jahr 2000 Gewinne ein. "Wenn die mittlere Ebene nicht so störrisch ihre Arbeit gemacht hätte, dann wäre die Lage von Springer viel katastrophaler", sagt der Betriebsratsvorsitzende Helmut Kruschak.

Auf die Frage, wie weit der Einfluss eines Chefs denn nun wirklich reiche, sagt der Wirtschaftspsychologe Oswald Neuberger von der Universität Augsburg: "Vorstände werden in ihrer Wirkung auf Erfolg oder Misserfolg maßlos überschätzt. Es mag damit zusammenhängen, dass Medien und Unternehmen personale Götter erschaffen, um eine unübersichtliche Wirtschaftswelt in den Griff zu bekommen." Neuberger forscht seit Jahren über Führungskräfte und zitiert Studien, "die ergeben haben, dass sich höchstens 15 Prozent der Ergebnisse direkt aus dem Handeln der Spitzenleute ableiten lassen".

Das ist einerseits bitter für einen wie Döpfner, dem die Rolle des allmächtigen Unternehmensführers so auf den Leib geschneidert scheint.

Andererseits ist es tröstlich, weil er nicht für jeden Fehler im Konzern verantwortlich gemacht werden kann. Im vergangenen Jahr etwa musste das Unternehmen ein Minus von 191 Millionen Euro ausweisen, in die Tiefe gerissen vor allem durch die Welt, die Buchverlage und die Kosten für den Personalabbau. Auch für das laufende Jahr sieht es nicht besser aus.

In der Verlagsspitze rechnen viele mit einem erneuten Verlust, obwohl Springer außer der Reihe rund 35 Millionen Euro einnimmt. So viel zahlt T-Online für 37 Prozent an der Internet-Tochter bild.de. Abgeschlossen wurde dieses Geschäft zwar schon 2001, aber das Geld fließt jetzt erst - ein Trostpflaster für den Vorstand. Denn er muss ohnmächtig zusehen, wie die wirtschaftlichen Grundlagen des Verlages schrumpfen: Das Anzeigengeschäft ist in den vergangenen Monaten weiter zurückgegangen. Kurzzeitig seien es bis zu 25 Prozent weniger als im Vorjahr gewesen, sagt ein hochrangiger Springer-Mann. Anderen Zeitungsverlagen geht es ähnlich.

Noch erschreckendere Meldungen kommen aus der Bild-Zeitung. Sie ist das wichtigste Blatt im Konzern, und schon der Exkonzernschef Jürgen Richter wusste: "Wenn Bild niest, kriegt Springer eine Lungenentzündung." Das Flaggschiff hat fast eine halbe Million Käufer verloren. Das ist zwar der Vergleichswert zum traditionell starken dritten Quartal. Aber das Geld fehlt in der Kasse, seit nur noch 4,1 Millionen Menschen Bild täglich kaufen. Liegt es am Chefredakteur Kai Diekmann, der auf der politischen Seite zwei wieder stärker polarisiert? Oder an der Konjunktur? Oder am Euro? In jedem Fall wird es dem Blatt schwer fallen, die früheren Renditen zu erreichen und den gesamten Konzern zu stützen, wie man es seit Jahrzehnten gewohnt ist.

In solchen Zeiten sind Chefredakteur Menso Heyl und sein Hamburger Abendblatt noch wichtiger für den Verlag als sonst. Wenn Döpfner maximal 15 Prozent der wirtschaftlichen Ergebnisse verantwortet, dann sind in Heyls Regionalzeitung einige von den übrigen Prozenten zu finden.

Hamburg, das ist für den Chefredakteur die Welt. "Das Wesen der Stadt muss aus den Texten strahlen", sagt er. Das heißt auch: Wenn viele Leser klagen, dass der Senat seine Wahlversprechen breche, dann lässt Heyl über Schlaglöcher schreiben oder über Poller, die sich vermehren, statt, wie angekündigt, zu verschwinden. Ob die Senatoren nun Eugen Wagner (SPD) oder Mario Mettbach (Schill-Partei) heißen, ist an solchen Tagen egal.

Mit dieser Einstellung erwirtschaftet die Zeitung eine Rendite von mehr als 20 Prozent, obwohl auch beim Abendblatt die Anzeigen und die Rubrikenmärkte für Auto, Immobilien oder Reisen wegbrechen. "Wir bleiben neben Bild die zweitwichtigste finanzielle Säule im Verlag", sagt der selbstbewusste Heyl und fügt im Vertrauen auf die Stellung seines Blattes hinzu: "Wir haben uns hier immer als eine Insel verstanden, als etwas Besonderes."

Hinter der gleichen grauen Fassade wie das Abendblatt, nur drei Etagen höher, herrscht "Leidenschaft pur". So beschreibt Chefredakteur Claus Strunz das Wesen seiner Bild am Sonntag. Hinzu kommt der Stolz, dass auch die BamS zu denen gehört, die Verluste anderer ausgleichen. Es bestärkte die Redakteure jahrelang darin, ihren eigenen Regeln zu folgen, bis wieder ein neuer Chefredakteur kommt und man sich aneinander gewöhnen muss. Das galt auch für Claus Strunz, der ein Vertrauter Döpfners ist, immer wieder über den Verlag im Ganzen sinniert und stärker mit der Bild-Zeitung kooperiert als seine Vorgänger. Am Ende aber hat auch Strunz nur die sonntägliche Strecke vor Augen: Fußballbundesliga, Amoklauf in Erfurt, IG Metall. Was stellt er auf die eins?

Gemacht wird das Boulevardblatt in einer Welt voller Pastelltöne. Strunz kann dafür nichts, nicht für den Teppich, nicht für die Säulen und nicht für die Schrankwände. Sie waren vor ihm da. Aber der akute Auflagenschwund?

"Natürlich müssen wir uns fragen, ob wir jede Woche die bestmögliche Zeitung produziert haben. Aber: Wenn von der letzten Dezembernummer 2001 auf die erste im neuen Jahr 80 000 Käufer fehlen, dann hat das nichts mit journalistischer Qualität zu tun, sondern mit der neuen Währung und der Konjunktur." Ob sie zurückkommen, werden Sonntage wie die beiden vergangenen zeigen, glaubt er: Man habe unveröffentlichte Fotos des Amokläufers von Erfurt gehabt, hinzu habe die Fußballbundesliga ihr herzzerreißendes Finale erlebt.

Geschnitten. Gefaltet. Gesteckt

Doch selbst wenn die Auflage bei 2,2 Millionen verharre, "werden wir mehr Gewinn machen als im Vorjahr. Wir haben im Gegensatz zu vielen Wettbewerbern unsere Kosten im Griff." Strunz spart, und die meisten Springer-Redakteure erleben zum ersten Mal am eigenen Leib, was das bedeutet.

Was sie von Journalisten halten, darüber schweigen die Drucker in Ahrensburg lieber, und auf Döpfners Reden reagieren sie abwartend. "Hauptsache dieser dauernde Wechsel da oben hört auf", ist oft zu hören. Und sparen, also rationalisieren, das beherrschen die Drucker ohnehin. Ein Beispiel: Längst holen ferngesteuerte Hubwagen die Papierrollen aus dem Lager. Ein Zentralcomputer übermittelt den Boten, an welchem Druckturm das Papier auszugehen droht. Zwar müssen die Bahnen noch per Hand aneinander geklebt werden. Aber auch das wird bald maschinell erledigt und kostet weitere 90 Arbeitsplätze.

Die Konkurrenten und die Papierpreise bestimmen das Tempo der Automatisierung, nicht der eigene Verlag und noch viel weniger der Vorstandsvorsitzende. "Heute leisten wir mit 530 Angestellten mehr als vor neun Jahren", sagt Herbert Woodtli, Leiter der Offsetdruckerei. "Wir investieren derzeit wieder mehr als 100 Millionen Euro in neue Maschinen."

Dann werden die Blätter mit 35 Kilometern in der Stunde über die Druckwalzen rasen, sie werden schneller geschnitten, gefaltet, gesteckt und über lange Förderbänder an die Rampe geschickt als bisher. Sobald die neue Technik rund läuft, sollen Bild, Die Welt und das Hamburger Abendblatt gemeinsam und automatisch in den passenden LKW-Transporter laufen. Wenn man an dieser Stelle die Logistik verbessere und doppelte Wege vermeide, könne man einen zweistelligen Millionenbetrag sparen, erwartet Woodtli.

Woodtli, der seit 1975 für den Axel Springer Verlag arbeitet, misst jeden Vorstandschef an den Entscheidungen, die über ihre jeweilige Zeit hinaus wirken: die Strukturen verändert haben.

Günter Wille etwa hat in den achtziger Jahren das Werkleiterprinzip in den Druckereien eingeführt. Vorher unterstanden die Drucker dem Technik- und die Lageristen dem Finanzvorstand. Effektive Arbeit war kaum möglich, bis die Werkleiter die volle Verantwortung über die Druckereien bekamen. Später, in den neunziger Jahren, habe Jürgen Richter die Zahl der Direktoren im Verlag halbiert, sagt Woodtli. "Jede Zeitung und jede Zeitschrift hatte ihren eigenen Direktor - mit Dienstwagen und Sekretärin." Richter habe das erreicht, indem er mehrere Objekte zusammengefasst habe.

In diesem Sinne hat auch Döpfner schon eine ganze Reihe von Entscheidungen getroffen, die fortwirken. Sie gehen sogar an die Substanz des Verlags.

Rettet er die Welt, die zuletzt 30 000 Käufer verloren hat, durch die Fusion mit der Berliner Morgenpost? Hat er die richtigen Leute gewählt, als er Manager bis in die dritte Führungsebene und die wichtigsten Chefredakteure austauschte? Wenn ihm die finanzielle Gesundung des Verlags gelingt, lautet die Antwort: Ja. Wenn nicht, dann ist das über Jahrzehnte aufgebaute Vermögen des Konzerns bald verbraucht. Und potente Großverleger und Medienmogule werden erneut anklopfen. Aber nicht, um ein Aktienpaket zu übernehmen, sondern den ganzen Springer.