Die Türen des gläsernen Aufzugs öffnen sich. Oliver Heieck betritt ihn mit einem dynamischen "Morning". "Moooorning" schallt es von den Kollegen zurück.

Es ist morgens um neun in Bad Homburg. Die Mitarbeiter von Fresenius werden vom Aufzug in die vier Flure der Konzernzentrale gebracht und strömen in ihre Büros. Mittags in der Cafeteria wird Cappuccino aufgeschäumt. Am Pfandautomaten versucht eine junge Frau, den sturen Apparat zur Rücknahme ihrer leeren Flasche zu überreden - auf Spanisch. Neben ihr unterhalten sich Fresenius-Mitarbeiter auf Hessisch, zwei englisch sprechende Herren in Anzügen schlendern mit beladenen Tabletts vorbei. Viele verschiedene Sprachen flirren durch den Raum, babylonische Verwirrung herrscht trotzdem keine. Das fasziniert Oliver Heieck: "Wir sind eine echte Multikulti-Truppe", erklärt der Sprecher des Bad Homburger Pharmakonzerns stolz.

Bei der Unternehmenstochter Fresenius Medical Care, die Dialysegeräte für Nierenkranke herstellt, reicht die Internationalität bis in die Chefetage.

Drei der vier Vorstandsmitglieder kommen aus dem Ausland - aus den USA, Italien und Spanien. Alles begann 1996 mit einer Übernahme: Fresenius kaufte den größten amerikanischen Dialyseklinik-Betreiber und gründete die Tochterfirma Fresenius Medical Care (FMC). Diese stieg zum weltweit größten Anbieter von Dialyseprodukten auf. Das 90 Jahre alte hessische Familienunternehmen - einst aus einer Apotheke entstanden - wandelte sich zu einem internationalen Konzern. Damit erreichte die Globalisierung sämtliche Mitarbeiter zu Hause in den Bad Homburger Büros.

In das Leben von Chefsekretärin Claudia Erdrich trat "das italienische Element" - wie sie es nennt. Der Italiener Emanuele Gatti rückte in den Vorstand von FMC auf und wurde ihr Vorgesetzter. Am Anfang hatten beide mit Sprachproblemen zu kämpfen: Ab sofort wurde bei der Arbeit Englisch gesprochen. Erdrich nahm zudem Italienischunterricht, ihr Chef besuchte Deutschkurse. Wenn beide nicht auf die englische Vokabel kommen, nehmen sie Deutsch und Italienisch zu Hilfe. Auch sonst versteht man sich. "Ich habe mehr und mehr ein Gefühl für seine Denkweise entwickelt. Man muss da ein bisschen Verständnis mitbringen", erklärt Claudia Erdrich.

Die größte Umstellung verlangte das "völlig andere Zeitmanagement" ihres italienischen Chefs: "Für seinen Vorgänger konnten wir Termine im ICE-Takt machen." Bei Gatti funktionierte das anders. Die berühmten "cinque minuti", die ihr Chef gern noch einem Gesprächspartner einräumte, wurden leicht zu zwei Stunden. Terminprobleme machten Claudia Erdrich das Leben schwer. Auch Gatti litt: Die deutsche Pünktlichkeit widersprach seiner Arbeitsauffassung: "Zuerst beende ich eine Arbeit, dann fange ich die nächste an."

In Deutschland jage man permanent vom Schreibtisch zum Meeting. Bevor eine Sache erfolgreich abgehandelt sei, müsse man bereits aufspringen zur nächsten. Haufenweise unerledigte Sachen blieben liegen. "Hier gerät man in eine Art Mechanismus. Man ist in einem Uhrwerk und dreht sich wie ein Rad", sagt der 47jährige Manager aus Como und kurbelt dabei mit seinem Bleistift durch die Luft. Claudia Erdrich kann mittlerweile gut damit umgehen, dass die Zeiten der ICE-Takte vorbei sind. "Man muss eben kreativ sein und Pufferzonen einbauen", sagt sie fröhlich. Sie ist zu einer überzeugten Verteidigerin von Gattis Zeitmanagement geworden: "Ein starrer Zeitplan macht keinen Sinn, das Ergebnis zählt."