Die sechs jungen Männer am Tisch, die aus Teilen eines Technikbaukastens Spielzeugbagger montieren, sind ganz stolz. Weil sie die Montageschritte untereinander aufgeteilt haben, produzieren sie in den vorgegebenen vier Minuten zehn Bagger. Leider setzt aber der Übungsleiter ein maliziöses Lächeln auf: "Ihr solltet sieben Bagger bauen, keinen weniger, aber auch keinen mehr. Ihr habt euch die übelste Form der Verschwendung geleistet – Überproduktion." Für die nächste Runde heißt das: Ein Mitspieler ist überflüssig. Im Ernst des Wirtschaftslebens nennt man so etwas Massenentlassung.

Willkommen in der Welt von McKinsey & Company. Die sechs Baggermonteure, sie mochten Mitte zwanzig sein, waren Teilnehmer der Summer Academy an der Universität Passau. Einmal im Jahr bringt die führende Unternehmensberatung der Welt dort ihre gut 200 deutschen Rookies, das sind Berater im ersten Jahr, mit 100 handverlesenen Studenten zusammen. Die Novizen und der potenzielle Nachwuchs werden mit neuesten Managementtechniken und der McKinsey-Unternehmenskultur vertraut gemacht. Dass die spielerische Erfahrung mit der eigenen Entlassung absichtsvoll auf den Stundenplan geraten war, ist unwahrscheinlich. Aber sie könnte den Rookies des Jahrgangs 02 auch im wirklichen Leben nicht erspart bleiben.

Die Unternehmensberater sind weltweit in der Klemme, McKinsey macht keine Ausnahme. Nach zweistelligen Wachstumsraten in den neunziger Jahren ging der Weltumsatz 2001 erstmals um zwei Prozent auf 3,3 Milliarden Dollar zurück. Vor allem in den Vereinigten Staaten brechen die Aufträge weg. Etlichen Krisenbranchen fehlt das Geld für teure Beratungsleistungen mit ungewissem Erfolg. Weil McKinsey Problemunternehmen wie K-Mart und Global Crossing nicht helfen konnte und vor allem den spektakulär zusammengebrochenen Börsenstar Enron bis zum bösen Ende hochjubelte, trauen viele Manager den "Meckies" nicht mehr.

Weltweit brechen den Beratern die Aufträge weg

Generell ging die Auslastung der Partnerschaft im vergangenen Jahr um 14 Prozent auf 52 Prozent zurück – nach einer Expansionsphase, in der die weltweite Zahl der Consultants binnen acht Jahren von 3300 auf 7500 gewachsen ist. In etlichen US-Büros arbeiten die Berater on the beach – in pro bono- Projekten für öffentliche Einrichtungen und der internen Wissensschöpfung. Die partnerschaftliche Firmenkultur verbietet dem Unternehmen bisher, eigene Leute zu feuern. Aber rund neun Prozent der US-Mitarbeiter wurden aufgefordert, die Firma freiwillig zu verlassen.

Jürgen Kluge ficht das wenig an. Erstens steht das deutsche Büro, das er seit gut zwei Jahren leitet, noch am besten von allen nationalen McKinsey-Niederlassungen da. Vergangenes Jahr stieg der Umsatz sogar noch um 25 Prozent – erst im laufenden Jahr stagniert das Geschäft. Mit 15 Prozent Anteil am Weltumsatz ist das German Office das größte nationale Büro. Zum Weltgewinn steuert es die Hälfte bei. Der erfolgreiche Kluge wird deshalb von vielen schon als Nachfolger Rajat Guptas gesehen, der im kommenden März das Amt des Weltchefs aufgibt.

Zweitens ist der 48 Jahre alte Physiker ein Typ, den so schnell nichts aus der Ruhe bringt. Am Konferenztisch neben seinem gläsernen Büro an der Düsseldorfer Königsallee skizziert er das lineare langjährige Umsatzwachstum auf ein DIN-A4-Blatt. In den neunziger Jahren sitzt eine Beule auf der steigenden Linie. Er tippt auf das Ende der Ausbuchtung: "Da sind wir jetzt. Wir kehren zum langjährigen Wachstumstrend zurück." Warum sich also aufregen?

Kluge skizziert noch eine Pyramide. An deren Spitze stehen die 37 Direktoren und 73 Principals, darunter der Block der knapp 900 Engagement Managers, Senior Associates, Associates und Fellows. Er zieht einen Schnitt von der Spitze auf die Basis herunter. So müsste man theoretisch ansetzen, wenn man die Belegschaft kappen wollte. Aber von Personalabbau will Kluge nichts wissen. "Wir müssen kontinuierlich junge Hochschulabsolventen einstellen", sagt er. Im Jahr 2000 hat McKinsey 266 Youngsters geheuert, 2001 nur noch 248, in diesem Jahr gar nur 160. "Wir werden 2003 unser Recruiting ausbauen. Wenn wir zu wenig junge Leute haben, gefährden wir unsere Personalstruktur. Wir brauchen eine breite Basis, auf der sich unser Karrieremodell entwickeln kann."