Schritt für Schritt versinkt Daniela Matson tiefer im kalten Schlammwasser, bis nur noch ihr Helm zu sehen ist. Schnell soll die Studentin durch den flüssigen Morast waten, aber auch lautlos, denn der Feind darf sie nicht hören. So lauten die Spielregeln auf dem Übungsplatz der Marines, einer Eliteeinheit des amerikanischen Militärs. Und so will die Wharton School in Philadelphia, eine renommierte Wirtschaftsschule, ihren Studenten Führungsqualitäten beibringen. "Führungsabenteuer" heißt das Programm, bei dem sich 80 künftige Master of Business Administration (MBA) zwei Tage lang anbrüllen und schinden lassen wie im Film. "Es ist eine gute Erfahrung, einmal mit dem Gesicht im Schlamm zu liegen", sagt Whartons Dekan Patrick Harker.

Viele Topmanager würden das bestreiten. Selten sind so viele Stars so tief gefallen wie in diesem Jahr - die Führungselite hat ein wahres Schlammbad hinter sich. Und auf ihre Weise sorgten nicht zuletzt einige unsolide und dennoch lange umjubelten Aufsteiger wie Enron-Chef Jeffrey Skilling oder seine Genossen im Geiste bei Worldcom und Comroad dafür, dass sich die Business-Klasse mit allem anderen als Ruhm bekleckert hat.

Das Konzept Führung selbst ist in die Krise geraten, irgendetwas müssen diese Eliten falsch gemacht haben. "In den neunziger Jahren waren alle auf den charismatischen Starmanager fixiert, und es hieß, Gier sei gut", meint Michael Useem, Direktor des Wharton Center for Leadership and Change Management. "Dieses Konzept müssen wir ändern." Auch wenn jeder Fall anders liegt - die Frage, wie Wirtschaftsführer geprägt werden, ist aktueller denn je. Universitäten bauen ihre Lehrpläne um, Unternehmen investieren Millionen in neue Instrumente, um die Führungsleistungen ihrer Manager zu prüfen und zu verbessern. Führung wird als Faktor erkannt, der eine Firma zum Gewinner machen oder sie vernichten kann.

Doch in Deutschland ist der Begriff immer noch historisch belastet. Oft wird ihm mit Skepsis begegnet: Führung, Führer - brauchen wir das? Studien zeigen regelmäßig: Ja, genau darauf kommt es an. Schon 1999 befand die Gallup Organization in einer aufsehenerregenden Studie, alles hänge davon ab, wie Vorgesetzte auf allen Ebenen ihre Mitarbeiter einsetzen, motivieren, fördern - kurz: wie sie führen.

Gerade in dieser Disziplin sind deutsche Manager schwach. "Das Führungspersonal ist nicht richtig qualifiziert", sagt Hans-Olaf Henkel, der ehemalige Chef des Bundesverbandes der Deutschen Industrie. Eine Studie des Vereins Deutscher Ingenieure, die Henkel als Schirmherr begleitete, zeigte Anfang Dezember: Viele Manager beherrschen zwar die Technik, doch der Erfolg ihres Unternehmens hängt von ihren Sozialkompetenzen ab. Mit Einfühlungsvermögen, Kommunikationstalent und anderen Soft Skills tun sich die hiesigen Manager aber schwer, die meist durch ein zahlenfixiertes Studium geprägt sind, eine Wirtschafts- oder Naturwissenschaft.

Auf den ersten Blick scheint Führen einfach zu sein: Es geht schlicht darum, andere dazu zu bewegen, im Sinne der Firma zu arbeiten. Das kann geschehen, indem der Chef seinen Untergebenen genau vorschreibt, was wie zu erledigen ist, indem er nur Ziele vorgibt oder aber Eigeninitiative und Kreativität fördert.

"Alle Varianten kommen vor", sagt Jürgen Weber, Professor an der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU) bei Koblenz.