Neues vom "roten Mohn" – Seite 1

Gütersloh im Jahr 2003: Reinhard Mohn, der 81-jährige Patriarch, ändert sein Vermächtnis. Seine Ehefrau Liz und die Kinder bekommen das Sagen bei Bertelsmann – und angestellte Manager eins auf die Hörner. Genauer gesagt: drei. In einem Buch, einem Sonderdruck und einem harschen Zeitungsbeitrag schimpft Mohn auf ihre Eitelkeit. Treffen will er vor allem Exchef Thomas Middelhoff, doch getroffen fühlt sich eine ganze Managergeneration. Aufsichtsratschef Gerd Schulte-Hillen entscheidet sich zum Unerhörten und erteilt Mohn im Spiegel den Ratschlag, "seine Ideen weiter auszudifferenzieren"; die Manager seien "irritiert".

Ein erfolgreicher Kapitalist hat umgedacht – na und? Tatsächlich rüttelt Mohn am eigenhändig gegossenen Fundament seines Weltkonzerns. Stets wollte er ein besonderes Verhältnis zu den Mitarbeitern schaffen und für Kontinuität sorgen.

Gütersloh im Jahr 1951: Reinhard Mohn, der 30-jährige Mann an der Firmenspitze, schläft schlecht, wie er sagt. Seine ersten Unternehmerjahre sind ein verbissener Kampf mit den Behörden, den Banken, der Branche. Der Buchmarkt in der Bundesrepublik wird neu aufgeteilt, und Mohn will ein möglichst großes Stück vom Kuchen. Deshalb hat Vertriebsleiter Fritz Wixforth den Lesering entwickelt, der einmal Buchclub heißen wird. Bundesweit werben die Vertreter um Mitglieder; sie sind aggressiv und wenden mitunter üble Tricks an. Die etablierten Buchverleger verachten den Billiganbieter aus dem Westfälischen. Noch 30 Jahre später wird Bertelsmann unter dem Image der wadenbeißerischen Firma vom Lande leiden. Aktuell hat Mohn ein anderes Problem: Dem schnell wachsenden Mittelstandsbetrieb droht das Geld auszugehen. Mit immer höheren Auflagen muss das Unternehmen in Vorleistung gehen, doch die Banken wollen die Expansion im Turbotempo nicht finanzieren. Und vom Gewinn der Vorjahre ist wenig übrig, weil der Staat fast 90 Prozent Steuern kassiert. Mohn muss die Werbung streichen. Aber eines will er keinesfalls: zuschauen, wie sich Konkurrenten des Marktes bemächtigen.

Einen solchen Härtetest hatten fast alle dynamischen Unternehmer der Nachkriegszeit zu bestehen, von Neckermann über Grundig bis Borgward. Mohn gab die originellste Antwort: Er verschenkte den Gewinn der elterlichen Firma an die Mitarbeiter. Wie er nur könne, empörten sich Wirtschaftsführer der jungen Republik. Sie beschimpften den Kollegen aus der Provinz als "roten Mohn". Das war falsch, weil Reinhard Mohn ungefähr so rot ist wie die mondlose Nacht. Und es war dumm, wie Mohn sagt, weil "die anderen das schlechtere Geschäft gemacht haben".

"Damals waren wir nicht wählerisch", sagt Reinhard Mohn

In der Not hatte er mit seinen Mitarbeitern eine "langfristig gewinnträchtige Maßnahme" ausbaldowert. Während die Firma immense Gewinnsteuern zu zahlen hatte, mussten die Mitarbeiter eigene Anteile nur minimal versteuern. Sie erhielten also den Profit – und gaben ihn Bertelsmann zurück als Darlehen für läppische zwei Prozent Zinsen im Jahr. Erst im Pensionsalter durften sie ihr Kapital abziehen. 1955 hatte jeder Mitarbeiter durchschnittlich 12000 Mark angesammelt. Und Bertelsmann war nicht mehr zu stoppen.

Der junge Reinhard Mohn war Offizier in Rommels Afrika-Korps gewesen – und dann Kriegsgefangener im amerikanischen Bundesstaat Kansas. Schon in der Wüste hatte er gelernt, dass Menschen mehr leisten, wenn sie nicht herumkommandiert, sondern motiviert werden. Wettbewerb und eigenverantwortliches Handeln – diese Prinzipien aus der neuen Welt leuchteten ihm ein.

Eigentlich hatte Mohn Ingenieur werden sollen. Doch die Universitäten in der Heimat waren geschlossen, und sein Vater, der im Zweiten Weltkrieg deutsche Soldaten mit kriegsbegeisternden Schriften en masse beliefert hatte, konnte Bertelsmann unter den Alliierten nicht mehr führen. Also übernahm Reinhard. "Damals waren wir nicht wählerisch", sagt er heute dazu.

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Den Pietismus der Eltern teilte er nicht. Die Religion werde ihm helfen, hatte die Mutter versprochen. Also probierte der "Homo Faber" es aus und betete vor der Lateinarbeit. Der Note half es nicht – Gott war durchgefallen. Aber ein anderer Teil aus der Familientradition schien zu funktionieren: der pragmatische Gemeinsinn. Schon 1887 hatte Bertelsmann eine Invaliden- und Altersversorgungskasse gegründet, in die Firma und Angestellte zu gleichen Teilen einzahlten. Auch sonst halfen die Gütersloher Familienunternehmer in Not geratenen Mitarbeitern und banden sie mit Treueprämien ans Haus. Paternalismus zwecks Entmündigung des Proletariats oder die Wahrnehmung der sozialen Verantwortung des Unternehmers – wie immer man es sah, Mohn blieb prinzipientreu, als er es nicht mehr nötig hatte. Als so genannter Tendenzbetrieb war Bertelsmann von der Mitbestimmung befreit, doch der Chef ließ Angestellte Einfluss nehmen. Seit 1974 konnten Mitarbeiterversammlungen in den Druckereien sogar Entscheidungen der Abteilungsleiter vorübergehend außer Kraft setzen. Ein Unternehmen dürfe nicht immer auf den Staat warten, befand der Patriarch, sondern müsse selbst Sozialmodelle entwickeln.

Bertelsmanns Aufstieg zum zweitgrößten Medienkonzern der Welt kann man auf zwei Arten erzählen. Die eine ist die äußere Geschichte. Wie der Lesering schon 1954 das millionste Mitglied warb und es 1960 auf drei Millionen Kunden bringt. Wie die Druckereien expandieren und ein Schallplattenring gegründet wird. Wie Mohn 1962 den ersten ausländischen Buchclub in Spanien hochzieht. Wie er die Berliner Filmfirma Ufa übernimmt und Ende der sechziger Jahre in den Hamburger Zeitschriftenverlag Gruner+Jahr einsteigt. Wie Bertelsmann unter dem Topmanager Mark Wössner Buchverlage in Amerika kauft und sich am privaten Fernsehsender RTL beteiligt. Wie mit der Bertelsmann Music Group ein globaler Plattenproduzent entsteht. Wie Zeitungen in Osteuropa hinzukommen und schließlich Internet-Unternehmen. Wie Bertelsmann unter Thomas Middelhoff Anteile an AOL kauft und mit Milliardengewinn wieder abgibt, wie es mit anderen Netzfirmen wie der Musiktauschbörse Napster oder dem globalen Medienshop BOL Milliarden verliert. Wie Middelhoff 2002 geschasst wird und Nachfolger Gunter Thielen nun versucht, die Kosten zu senken.

Spannender ist die zweite, die innere Geschichte.

Unter dem Titel Menschlichkeit gewinnt hat Mohn vor drei Jahren seine Erfahrungen summiert. Besser hätte er geschrieben: Menschlichkeit schafft Gewinn. Mitarbeiter wollen eine Chance für sich, und Bertelsmann gab sie ihnen. Schon 1959 wurde das Unternehmen in Profit-Center zerlegt. Deren Chefs handelten für damalige Verhältnisse höchst eigenständig und wurden am Erfolg ihrer Einheit gemessen. Sie sollten selbst kleine Unternehmer sein. Damit sie nicht flunkerten, wurde ein detailliertes Berichtswesen entwickelt. Einen Fehler hatten sie gut, aber wer mehrfach zum Schaden der Firma entschied, sollte gehen. Bis heute glaubt Reinhard Mohn, dass sich jede Leistung messen lasse. Man muss es nur wollen. Daher ließ er die Mitarbeiter frühzeitig befragen, wie zufrieden sie seien. Seit es Bertelsmann gut ging, hat die Firma gut gezahlt und die freiwilligen Sozialleistungen ausgebaut. Im Jahr 1970 folgte ein allgemeines Gewinnbeteilgungs- und Vermögensbildungsmodell. Die Idee: Die Eigentümer erhalten eine Mindestverzinsung aufs Kapital, dann wird der Rest zwischen ihnen und den Mitarbeitern halbiert.

Mohn zieht persönliche Erfahrungen ins Prinzipielle. Aus der Anfangszeit nahm er mit, dass die richtige Führung wichtiger sei als Kapital. In Gütersloh sollen Chefs ihre Mitarbeiter fördern und gewähren lassen; sie sollen ein Vorbild an Einsatzkraft und Bescheidenheit zugleich sein. Künftige Führungskräfte werden als junge Leute identifiziert und auf die Aufgabe vorbereitet. Der Zufall kann woanders regieren. 1980 verabschiedeten Gesellschafter, Vorstand und Betriebsrat gemeinsam die neue Unternehmensverfassung, in der Mohns Ideen festgeschrieben wurden. Aus den rauen Anfängen war ein auf Dauer angelegtes Unternehmen gewachsen.

In den frühen neunziger Jahren drängt die Branche den Medienriesen aus Westfalen, endlich ein Hollywood-Studio zu kaufen. Diese Provinzler würden den Markt nicht begreifen, hieß es. Doch die Bertelsmann-Chefs beherrschten die Kunst, nein zu sagen. Sollten sich die Japaner die Finger in Hollywood verbrennen, ihrer Rechnung nach waren die verfügbaren Filmfirmen zu teuer.

"Wenn ich sehe, dass etwas der Aufgabe dient, mache ich es"

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Der Eigentümer selbst gehorchte den Hausregeln und wechselte mit 60 an die Spitze der Stiftung, die er selbst gegründet hatte und der er die Mehrheit an Bertelsmann übertrug. Die Stimmrechte behielt er. Seine "Unternehmenskultur" funktionierte, weil viele Manager an sie glaubten. Man war Teil eines besonderen Unternehmens, was immer die Welt sagen mochte.

Nie war Mohn der demokratische Führer gewesen, den seine Bücher erwarten lassen. Mitbestimmung war schön, aber mit den wichtigen Problemen beschäftigte er sich allein auf langen Spaziergängen – und kam dann, wie er sagt, mit einem "Block voller Lösungen" zurück. Egal, in Gütersloh wurde der Alte als eine Art wohlmeinender Herrscher geachtet und akzeptiert. Er hätte sich als reichster Mann der Welt feiern lassen können, wenn er Bertelsmann an die Börse gebracht oder mit AOL verschmolzen hätte. "Reichtum war nie mein Ziel", sagt er dazu. Mitarbeiter erkannten in der puritanischen Grundhaltung durchaus eine eigene Art von Eitelkeit – sie wurde ihm gegönnt. Schon etwas mehr Unwillen hat es Mohn eingetragen, dass er es zuließ, wenn unliebsam gewordene Weggefährten aus der Firmengeschichte gestrichen wurden. Über die Leistungen des erfolgreichen Exchefs Mark Wössner beispielsweise wird in Gütersloh offiziell nicht mehr gesprochen; er enttäuschte Mohn, als er an der Spitze der Stiftung eigene Wege einschlug. Doch die meisten Bertelsmänner konnten mit den historischen Interpretationen der Familie Mohn leben – und damit, dass die Nachkriegsgeschichte der Firma nie aufgearbeitet wurde. Schließlich ging es auch dem Patriarchen um die Kontinuität der Firma. Deshalb übergab er die Stimmrechte 1999 einer neuen "Verwaltungsgesellschaft", an deren Spitze fünf "Unternehmer" aus dem Hause Bertelsmann und anderen Firmen neben zwei Mitgliedern der Familie Mohn und einem Vertreter der Arbeitnehmer das Sagen hatten – ein Schritt weg von der Macht.

"Wenn ich sehe, dass etwas der Aufgabe dient, dann mache ich es", sagt Mohn, wobei es nicht die "Aufgabe" ist, kurzfristig den Gewinn zu maximieren, sondern nützliche Produkte zu verkaufen und dauerhafte Arbeitsplätze anzubieten.

Nun hat der Prinzipienreiter Mohn noch einmal umgedacht – und daraus ein Prinzip gemacht. Gegen die Familie darf die Verwaltungsgesellschaft nichts mehr entscheiden. Vorbei die Zeit, da er das Vertrauen in die Mitarbeiter beschwor. Vorbei die Zeit, da er sich selbst große Menschenkenntnis zubilligte: "Sie müssen eine Begabung haben zum Beurteilen von Menschen." Nun misstraut Mohn angestellten Managern. Darunter sind aber auch jene, die seinem System der Offenheit und Lernbereitschaft vertrauten. Für "Menschlichkeit" im Mohnschen Sinne soll fortan die Familie sorgen. Und 80000 Mitarbeiter in mehr als 50 Ländern wissen nicht mehr so genau, was sie glauben sollen.