Der Krieg im Irak war gerade mal vier Tage alt, da bescherte er den europäischen Fluggesellschaften bereits richtig schlechte Zahlen. In der vorletzten Märzwoche, so die Association of European Airlines, seien durchschnittlich 12Prozent weniger Passagiere auf internationalen Strecken unterwegs gewesen als üblich. In den Nahen und Mittleren Osten wollten sogar 42 Prozent weniger Gäste reisen. Das gleiche Bild bei den Fluggesellschaften in den Vereinigten Staaten: United Airlines etwa verzeichnete bis zu 40 Prozent weniger Buchungen für den grenzüberschreitenden Verkehr.

Es ist aber nicht nur der Krieg, der den Fluggesellschaften zu schaffen macht. Sie müssen gleich mit einer ganzen Reihe von Problemen fertig werden – beispielsweise der seit vielen Monaten anhaltenden Sparsamkeit von Geschäftsleuten und Touristen. Und der Lungenkrankheit SARS, die die bislang noch vergleichsweise gut ausgelasteten Verbindungen nach Asien bedroht. Die australische Qantas Airways hat ihre internationale Kapazität bereits um ein Fünftel reduziert. Leo van Wjik, der Chef der niederländischen KLM, fürchtet sogar, dass das SARS-Virus für sein Geschäft viel gefährlicher werden könnte als der Krieg am Golf.

Langsam dämmert den Fluggesellschaften, dass sich etwas Grundlegendes ändern muss, damit sie überleben können. In den guten Jahren haben sie es ja gerade noch geschafft, profitabel zu arbeiten. Aber in den schlechten?

"Das Kernproblem ist das Geschäftsmodell, das Vollservice-Airlines in fünf Jahrzehnten genutzt haben, um Umsätze zu generieren", sagt Robert Milton. Seit der vergangenen Woche kennt sich der Air-Canada-Chef mit Insolvenzen aus, gilt aber trotzdem als Vordenker in seiner Branche. Die Unternehmen haben sich darauf verlassen, ihre Gewinne fast ausschließlich mit Geschäftsreisenden zu machen, die teure und flexible Tickets kurzfristig buchen. Die Plätze im hinteren Teil der Kabine gingen bestenfalls zum Selbstkostenpreis an Urlauber und Globetrotter weg.

"Das Geschäftsmodell, das darauf ausgelegt ist, jeden nahtlos von irgendwo nach überall zu bringen, war eine großartige Innovation, aber es ist in seiner heutigen Form nicht mehr ökonomisch tragfähig", bilanziert die Unternehmensberatung Booz Allen Hamilton. Dabei hatten die Airlines gerade darauf gebaut, dass Drehkreuze die theoretisch effizienteste Lösung sind, um viele Menschen von vielen Orten zu möglichst vielen anderen Orten zu bringen. Doch seit die Geschäftsreisenden die teuren Tickets einfach nicht mehr buchen, geht die Rechnung nicht mehr auf. Die besten dieser – Hubs genannten – Umschlagplätze für Passagiere werden zwar überleben. Doch insgesamt gibt es viel zu viele dieser Drehkreuze, und die geringen Erträge im Fluggeschäft rechtfertigen oft die hohen Kosten nicht mehr, die durch die Vernetzung der immer komplexeren Flugpläne entstanden sind.

Selbst die Lufthansa, die als grundsolide gilt, führt gewaltige Änderungen ein. So hat die Fluggesellschaft Ende des vergangenen Jahres begonnen, ihre Preisstruktur im innerdeutschen Verkehr zu modernisieren. Wer nicht gerade zu den absoluten Stoßzeiten unterwegs sein will, kann im Bundesgebiet billig und unkompliziert fliegen – ohne lästige Hindernisse wie Buchungsfrist und Mindestaufenthalt.

Weniger Gehalt bei Lufthansa

Nach Angaben von Bereichsvorstand Ralf Teckentrup ist die Rechnung bereits im Januar aufgegangen: Der Rückgang bei den durchschnittlichen Erlösen wurde durch einen deutlichen Verkehrszuwachs mehr als ausgeglichen. Die Fluglinie will den innerdeutschen dezentralen Verkehr von den Drehkreuzen abkoppeln und ihre Maschinen zwischen den übrigen Zielen hin- und herschicken. So, wie es die Billigfluglinien heute schon machen.