Etwa 20 Millionen Menschen fliegen jedes Jahr mit denselben drei Buchstaben in die Ferien: TUI. Nur wenige ahnen, dass hinter dem lächelnden TUI-Logo ein Konzern steckt, der sein Geld bis vor kurzem mit Eisenbahnschwellen, U-Booten und Feuerlöschern verdiente. Eigentlich mit allem, was man sich bei einem wild wuchernden Industriekonglomerat vorstellen kann. Nur eben nicht mit Urlaubsreisen.

Bis vergangenen Sommer hieß dieser Konzern Preussag. Dann nahm er den Namen der TUI an, des mittelgroßen Touristik-Unternehmens, das er 1998 gekauft hatte. Die Umbenennung sollte den radikalsten Umbau eines Industriekonzerns der deutschen Nachkriegsgeschichte besiegeln. Die Geburt des größten Reiseunternehmens der Welt. Den Regisseur des kühnen Projekts, Preussag-Chef Michael Frenzel, kürte das Manager Magazin zum "Manager des Jahres 2000".

Zehn Monate nach der Umbenennung droht das Experiment zu scheitern. Der Sprung vom Schwermetall zum Sandstrand ist schwieriger als erwartet. Der neue Reise-Riese, zu dem Marken wie HapagLloyd, Wolters Reisen oder RIU gehören, verliert rasant an Umsatz und Ertrag. Der Aktienkurs liegt knapp über seinem Zehnjahrestief. Ursache ist nicht nur die schwache Konjunktur oder die Angst vor Terror und SARS. Das Problem der alten Preussag ist ihre neue Identität als Freizeitkonzern – und ein radikaler Wandel des Tourismus, der nicht in das Konzept des neu geschaffenen Giganten passt.

Die abenteuerliche Reise der Stahlbauer in die Touristik begann im September 1997. Damals übernahm die Preussag HapagLloyd in Hamburg mit Reisebüros, Flugzeugen und Schiffen. "Wir hatten in keinem unserer 50 Geschäftsbereiche Aussichten, zum Marktführer zu werden und dauerhaft zu wachsen", sagt TUI-Chef Frenzel heute. Deshalb suchte er etwas Neues für seinen Konzern. Dass er die Touristik wählte, war kein Zufall: Der größte Aktionär und Kreditgeber der Preussag und zugleich Frenzels früherer Arbeitgeber, die WestLB, hatte seit Jahren Beteiligungen an Reiseunternehmen gesammelt. Die Ferienflieger der LTU-Gruppe, die First-Reisebüros, die TUI und viele kleinere Firmen befanden sich schon im Portfolio der Staatsbank.

Dazu kam der Glaube, ein neuer, großer Konzern könne den Reisemarkt aufrollen. Denn das Milliardengeschäft Tourismus dominierten noch immer kleine Mittelständler. Und kein Unternehmen vereinte alle Stufen des Geschäfts – war also zugleich Veranstalter, Reisebüro, Fluglinie und Hotelier. Nur einige britische Firmen wie Thomson Travel hatten dieses Konzept im Ansatz verwirklicht.

Mal eben den Reisemarkt aufrollen

So entstand der Plan, einen Komplettanbieter zu erschaffen. Dieser Konzern sollte allein durch seine Größe konkurrenzlos günstig arbeiten und an jeder Stufe des Reisegeschäfts Gewinn abschöpfen. Eine Geldmaschine. Der Tourismus schien reif für industrielle Strukturen.

In den folgenden Jahren arbeiteten die WestLB und die Preussag Hand in Hand. Die Tourismusgeschäfte der Bank wanderten zur Preussag. Hinzu kamen Deals wie der Kauf von Thomson Travel zum Rekordpreis von fast sechs Milliarden Mark. Gleichzeitig sortierte die Preussag ihr Altgeschäft aus. Wieder half die WestLB, etwa indem sie über eine ihrer Beteiligungen, die Babcock, der Preussag den maroden Anlagenbau abnahm.